Author Archive

Uber 以 170 億美金估值增資 12 億,真的值這個錢嗎?

June 12th, 2014

Uber Homepage

過去兩年,全球網路產業不約而同掀起了叫車大戰。在中國,滴滴與快的打車搶市圈地,拉動背後龐大的行動支付利益,讓騰訊與阿里也不得不介入。在美國,創業四年的 Uber 在去年傳出年叫車淨額可能突破 10 億美金,因此能收取的服務費則達 2.1 億。

接著在上週五,Uber 又傳出成功募得美金 1.2 億 Series-D 資金,Pre-money (投資前) 估值高達 170 億。當然,每次有這種超高估值的創投案,就會有人喊泡沫犯規

但到底 Uber 值不值這個「天價」呢?以下是我的幾個思考點供大家參考:

市場

美國計程與黑頭車行業年淨營業額達 110 億美金,平均年成長 +3.4%。換言之,Uber 目前的穿透率約是 18% (見下),假設 Uber 這類型服務的屋頂是在 40%-60% 穿透率,則 Uber 在美國本土還有 2-3 倍的空間可以成長。

商業模式

Uber 先向乘客收取打車費用,扣除 20% 服務費後,才付給司機,因此扣除金流成本後,營業額幾乎全是毛利,且有非常好的現金循環,是非常健康的商業模式。

平台價值

Uber 已經在全球約 280 個城市開始營運,所建立起的平台價值對於後進者來說是相當高的進入門檻。

Traction

根據團隊自己公布的資料,過去半年內營業額成長翻倍,也就是現在的約當淨叫車額可能已經達到 20 億美金,而如果維持這個速度成長,年底時的年淨叫車額將會達到 30 億美金。

基本面

如果 Uber 今年底的年淨叫車額可以達到 30 億美金,則它的年營業額可以達到 6 億左右,假設它的理想淨利率可以達到 40-60%,則表示今年底時的年淨利約是 2.4-3.6 億。由這個數字去計算,182 億 Post-Money 估值反推的 PE 約是 50-76 倍,對照成長動能類似的 Facebook 的 83 倍 PE,事實上也不算是太誇張。

IPO

以 Uber 目前的營業規模與成長態勢,只要 IPO 市場對於網路公司的偏好沒有太大改變,12-24 個月內申請 IPO 是非常有可能的。

上檔機會

如果 Uber 能在兩年內 IPO,按照過去兩年的成長態勢、加計 IPO 之後的 Liquidity Premium (流動性增值),再帶入一些減速 (物理上無法繼續每半年成長兩倍),則即使現在以 182 億的 Post-Money 估值投資,假設 IPO 之前再稀釋 10-20%,Series-D 的投資人也還有 2-5 倍的上檔空間。

下檔保護

最後,與投資上市公司不同的,投資新創公司的創投通常會取得「優先清算權」(liquidation preference),也就是說當公司以較低估值被收購時,創投可以優先拿回本金 (多數時候還會加計利息),而不受股權比例所影響。加上 Series-D,Uber 目前為止的總募資金額是 15 億美金,因此即使未來 Uber 成長不如預期,只要能夠用這個價錢以上賣出,創投還是可以拿回本金與利息。以 Uber 目前的營運狀況,15 億美金的併購價格幾乎是保證的。

連動式債券

也就是說,Series-D 的投資人,基本上是買了一檔有相當下檔保護的連動式債券 (Structured Note),可以押注 Uber 兩年內 IPO 的 2-5 倍上檔機會,而即使這條路沒有想像中順利,也有非常高的機會可以拿回本金與利息,也因此你看到參與這次增資的,都是成長與私募基金。

所以,或許與大多數網路新創公司相比,Uber 的估值非常高,但如果你從上面這些點來思考,對這次 Series-D 的投資人來說,這其實是一個低風險低報酬,相當合理的投資機會。

___

歡迎在 Google+ 上收聽我的更多分析

創業 CEO:實驗的目的

June 11th, 2014

Lots of Cars

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

身為化工系學生、校友的這 18 年來,最常被人家問到關於這個科系的問題,就是它與化學系到底有什麼不同。

雖然只差一個字,但兩個科系學的核心其實相差十萬八千里。簡單來說,化學系負責實驗,而化工系負責量產。所以化學系的學生,必須學習的是以前有哪些實驗已經被做過了,它們又衍生出哪些可能的新實驗等著被嘗試 (目前多半是有機、生化領域)。而為了要更有效率的做實驗,還必須研究實驗的技巧與注意事項。

相對的,化工系的學生,學習的是當化學家開發出某種方程式後,我們怎麼用一種系統化的流程,自動、大量,且低成本的製造它。所以我們鑽研的是製程的設計、改良,產能、良率的優化,以及成本的改善等等。我們也做實驗,但做的不是成分、材料開發的實驗,而是製程優化的實驗。

這個從化學到化工,先專注在實驗、後專注在量產的兩階段步驟,其實跟現下流行的 Lean Startup 精神基本是相通的。

不過我發現有些創業 CEO,應用了 Lean Startup,卻沒有確實把「實驗」與「量產」分為兩個步驟,反而把它們混在一起做撒尿牛丸,讓整個組織變成在「量產實驗」。當你跟他們聊天時,他們會強調自己正在從事很多實驗,團隊每個人都在做實驗,有快速的實驗能力,且實驗的領域橫跨好幾個行業、平台、地理區域。但問到有沒有一個可以專注在上面量產的可規模化商業模式,答案當然是目前還沒有。

這樣的過早規模化其實是很危險的。創業團隊往往資源匱乏,太多同仁各自發散地做實驗,不但很難產生出綜效 (Synergy),日後還可能衍生出路線的衝突。況且創業家的 DNA 與在混亂中找方向的能力,並非每個人都擁有,支持太多同仁去做實驗,對於資源稀缺的新創團隊也不是資源最好的投資方式。最後,為了掌握這麼多實驗,創業 CEO 自己往往反被管理的工作吞食,最後傷害了他帶領團隊找到更好方向的專注力。

所以,謹以本文提醒所有創業 CEO,實驗的目的不是實驗本身,而是幫助公司找到一個可以專注其上、量產的方向,千萬別本末倒置了。

___

歡迎在 Flipboard 上訂閱我的每日創業精選雜誌

(Photo via nuddaladden, CC License)

在網路傳產 EDM 裡找出路,電子豹的創業故事

June 10th, 2014

Louis & Cindy, Co-founders of NewsLeopard 電子豹

四年、八屆 AppWorks Accelerator 下來,輔導了超過 170 個團隊創業。但說是輔導,其實大多數時間我只是在旁默默觀察,讓創業者們自己找出路。除了偶爾卡關時在 Office Hour 陪他們釐清癥結、Demo Day 前夕協助他們準備之外,我認為創業應該是自己的事情,即使過程中遭遇挫折,也是重要的學習。加上 AppWorks Network 的 400 位創業者中其實高手如雲,很多事情都有比我更懂的人可以問。

不過這四年來,有少數幾個團隊,因為某些特殊的緣份,會讓我投入比較多的時間和心力。經營電子豹電子報發送服務,在 AppWorks 人稱「基哥」的 Louis 張國基就是其中一位。

AppWorks #4

Happily 婚禮網

結婚是每個人人生中一個很重要的階段,很少有機會能在同一個時間內聚集了人生上半場所有的朋友,如果能把這一刻完整的記錄下來,將是一段最美好的回憶。

所以我們想要為新人提供一個專屬新人的婚禮網站,可以用很快速方便的方式分享新人的喜悅,並增加親友間的互動,留下親友們的每一份祝福,最後把這一段過程完整封裝起來,留給新人永恆的紀念。

兩年多前 Louis 申請 AW#4 (AppWorks Accelerator Class #4) 時,用的其實是婚禮網站這個題目。台灣每年有 10-15 萬對新人結婚,假設每對新人收取 1,000 元使用費,那麼每 1% 的穿透率就是 100-150 萬的年營業額,乍聽之下還算有點搞頭。

但新婚其實是一個很 Tricky 的市場:

  1. 大多數新人對於相關服務的優劣與選擇沒有經驗,因此要在這個市場做起來,必須依賴朋友、顧問的推薦,以及絕佳的 SEO (搜尋引擎最佳化)
  2. 婚禮相關服務的生意通常只能做一次,因此第一單就要賺錢,無法靠後續 Retention (回購) 賺回來
  3. 婚禮相關網站沒有「Must Have」地位,短期內無法提高付費意願
  4. 最後,婚禮相關網路服務已經有像是 VeryWed 等大咖盤據,他們不只網站知名度高,也得到很多協力廠商的支持愛用。

TA (Target Audience) 對於服務的選擇沒有經驗、需要教育,因此推廣門檻很高。但只能做一單且 TA 付費意願不高,因此很難使用付費引擎成長。口碑與 SEO 需要時間累積,也需要某種大大勝過 VeryWed 的價值訴求,才能夠殺出一條血路。

加護病房

這是 Louis 進來 AW#4 後,我跟他第一次 Office Hour 的結論。很多時候題目的難度很高,但如果創業者想挑戰,我還是會支持。不過 Louis 的情況很特殊,他進到 AppWorks 時,已經創業六年多了,之前在相關領域工作的緣故,公司剛創辦就順利接了不少線上信用卡收單等相關的專案,開始有進帳。為了執行這些專案,Louis 陸續雇用了很多員工,但後來發現,專案常常難以順利結案、收到尾款。為了讓公司繼續滾動,他這些年來去貸款、接更多專案,結果讓公司陷入惡性循環。

加入 AW#4 時,這家將滿七歲的碩富科技財務上其實已經病入膏肓,不小心一口氣沒喘過,可能就要結束營運。了解狀況後,我認為在這樣的資源配置下去挑戰婚禮網站,恐怕是不明智的。所以我繼續跟 Louis 聊,還有什麼題目他有興趣做的。他跟我說,之前為了協助客戶經營顧客關係,他開發了一個簡單的電子報 (俗稱 EDM,也就是 Electronic Direct Marketing 的簡寫) 發送系統,發現客戶相當愛用。

電子豹 1.0

這麼一說,讓我想到了不少 AppWorks Startups,也都面對類似的問題,找不到好用的 EDM 發送系統,可以有效的穿透信箱,不被誤判為垃圾信。國外有些 SaaS (Software-as-a-Service) 系統, 但他們的問題是對台灣使用者常用的 @yahoo.com.tw, @pchome.com.tw 等本土信箱支援度差。

我們討論之後,認為這樣的服務可以較快找到現金流,如果做得好的話,營收可以累積,而且許多 AppWorks Startups 都可以馬上成為客戶。

所以在 AW#4 的過程中,Louis 就投入開發他的電子豹,並且在接下來的 AppWorks Demo Day #4 中發表了這個服務。

錯誤與正確

當然,就跟很多題目一樣,電子豹 1.0 也犯了很多錯誤。首先,它用了太創新的收費模式。為了強調它能有效穿透垃圾信箱,Louis 當初決定採用「用戶開信才收費」的方式計價。這個模式雖然創新,但對於新客戶而言很難理解,因此反而造成了推廣上的難處。第二,我們錯誤假設了 AppWorks Startups 需要這樣的服務,事實上,對於多數較有技術能力的團隊,他們還是希望自己掌握會員電子報的發送,尤其在大家正在開始講求 EDM 內容個人化的現在。最後,Louis 錯估了系統效能的需求,1.0 的電子豹,只要兩個人同時發信,系統就會直接當機。

電子豹 2.0

電子豹首頁

但也因為有了電子豹 1.0,Louis 開始接觸到了許多有發 EDM 需求的行銷人員,也贏得了像是動腦雜誌、 數位時代等重要行銷、科技媒體的長期合作關係。他發現了電子豹最適合的 TA,是擁有數萬到數十萬名單,偶爾發 EDM,且公司內部技術能力較低的企業行銷部門。

一年多前左右,他開始專注經營這群 TA,收費方式也改成了這群人容易理解的以量計價,終於找到了 Traction。一年以來,電子豹服務的企業數很快的從 500 家成長至 2,500 家,每月發送的 EDM 數量也從 35 萬封大幅成長至 400 萬封。創業 8 年的碩富科技,總算開始有較穩定的營業額與獲利。

往前看,電子豹還有許多挑戰。在智慧手機崛起的今日,CRM (顧客關係管理) 越來越依賴 Apps,而不是 EDM。另一方面,就像前面說的,即便是在 EDM 領域,就像所有網路行銷通道一樣,也要開始大量運用數據、群組、個人化,甚至是 Remarketing (二度行銷) 等技術。

回頭想想這兩年來輔導 Louis 與電子豹的經驗,得到的最大學習是即使是網路最古老傳統的領域,還是有被顛覆的空間。當然任何題目都不會容易,但只要創業者有心,不斷在裡面嘗試,可行的方向,還是有可能被摸索出來。

這就是 AW#4 電子豹目前為止的故事,與你們分享。

___

歡迎在 Facebook 上收聽更多我的創業分享

©2025 MR JAMIE.
網站由 Allen Hsu 設計 | Logo 動畫由 Wen Chen 完成