這兩天讀到 Cisco (思科) 全球大裁 1 萬人的新聞，心裡不勝唏噓。想當年，正當第一次達康熱潮時，Cisco、Sun、Oracle 和 EMC，被合稱為「新經濟四劍客」(Four Horsemen of New Economy)，當人家在瘋蛋塔，他們剛好在賣烤箱，根本就是門穩賺不賠的生意，多麼風光。

可惜好景不常，當十二點鐘聲一響，派對正式結束，所有創投資金的魔法通通失效，達康公主們全都變回了醜小鴨。灰姑娘終究是買不起法拉力的，於是 Toyota 等級的替代品開始興起，Juniper、PC Server、MySQL、NetApp 成了新新經濟的劍客，而舊的劍客，從此開始迷失了方向，其中的 Sun 更是在前陣子宣布投降，賤價賣給 Oracle。

關於 Cisco 這場悲劇，RRW 今天寫了一篇很棒的分析。他們說：

Cisco 現在的困境，其實就是一個典型的「被自己成功害死」故事… 一直到 2007 年 3 月，Cisco 都還擁有 70-90% 的交換器市場，但是投資人想要看的是更多的成長…  所以 Cisco 開始用併購的方式，試圖跨進不熟悉的社交網路和消費相機領域 (Cisco 花了 32 億美元買 WebEx，又花了 6 億買了 Pure Digital)… 到了 2008，Cisco 在網路設備領域的市佔率開始下滑… 併購派對才終告結束…

這讓我想到了 Bill Gates 的那句，被郭台銘先生奉為圭臬的：

Success is a lousy teacher. (成功，是一個差勁的老師。)

當還沒有成功的時候，你很虛心，因為你只能向失敗學習，從中間不斷找尋出路。一旦有一天你開始找到成功，尤其當一切突然容易了起來，你會開始誤以為自己是萬能的，以為你的團隊所向無敵。漸漸的你發現錢可以買人才、買產品、買經驗、買市場，久而久之，你開始養成花錢解決問題的習慣。然後你變成了那個曾經被你自己打敗的大傢伙，你一直花錢，卻再也沒辦法找到下一個成功。

而這一切的關鍵，不是成功害的，而是因為你自己，你忘了虛心、忘了學習。很多創業者問我：「為什麼有人說要向失敗學習，有人說要向成功學習，又有人說成功是最差勁的老師？」答案其實就在這裡，如果你能虛心受教，它們都是很好的老師。一但你開始自大，那就是失敗的開端。

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(Image via darcym, CC license)

2004 當我剛搬去美國時，如日中天的社群網站不是 Facebook、不是 Twitter，而是 MySpace。打開收音機，DJ 和歌手固定上演的戲碼：誰的 MySpace 朋友比較多？

你以為現在 Facebook 很紅？甚至一直到 2008 年初，大家口中講得都還是 MySpace, MySpace, MySpace，沒有人認為一個校園網站有一天能打敗當時已經賣給新聞集團 (Newscorp)，資源豐富，又開始賺錢的 MySpace — 你想想，那也不過是 4 年前的事情，這說明了網路業的板塊移動有多麼的快速。

我很喜歡講 MySpace vs Facebook 這個故事，因為它裡面有太多的創業教訓。不過我畢竟是旁觀者，怎麼講都沒有親身經歷那個過程的苦主來得有感受。而感謝 Google+ 的出現，它讓當初 MySpace 的創辦人、大家的第一個朋友 Tom Anderson，自己跳出來講了這個故事，他說：

當我們處在一個網路公司估值按分鐘在上升的世界，「什麼時候該賣？」這個問題開始越來越受重視。很多人跟我說我當初很聰明，搶在 2005 年 7 月用「高達」美金 5.8 億的價格把 MySpace 賣給了 Newscorp，因為他們聽到 MySpace 最近被該集團以僅僅 3,500 萬的價格拋售。我也很想說那是我的功勞，但實際的情況是我根本沒有權決定 — MySpace 被母公司 eUniverse 控制，他們自己做了那個決定。

個人來說，我也沒什麼好抱怨的 — 我賺了一輩子也花不完的錢，還過了一段非常刺激的日子，真是有夠幸運的。但如果真的要我說的話，我認為 MySpace 當初要是多等一兩年再賣，身價可能還要再翻個好幾倍。更重要的是，當初如果我們沒有賣掉的話，我們就不會被 Newscorp 壓著趕快開始賺錢，而失去了長期的競爭力。

回過頭你可以看看 Mark Zuckerberg，他堅持掌舵 Facebook 這麼久，抗拒上市的誘惑，最後所創造出來的價值。我甚至覺得他根本一點也不在乎「市場」是如何「評價」他的作品的，他給自己唯一的任務就是去改善這個世界，而我非常高興他做到了。

沒錯，身為一個創業者，你其實沒辦法控制「市值」的創造，因為那要看資本家買不買單。但是你絕對有辦法控制「價值」的創造，因為那就是不斷的去做出人們想要的東西，不斷的優化公司的組織、流程，和不斷的 Hack everything。你千萬別搞錯了，這絕對不是一件兩、三天就完成的工作 — Facebook 從 2004 年創立，花了整整 5 年的時間才真正打敗 MySpace。

為什麼 Mark Zuckerberg 可以撐那麼久？你問。因為在找到 Product Market Fit 之前，他先找到了 Passion Market Fit。沒錯，唯有熱情，才能在一個又一個的深谷中，支撐你渡過這漫長的過程。而創業說穿了，也就只是這麼一回事而已。

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(Image via Zirta, Mashable)

還記得一年多前我寫過一篇 Google Me 的文章，和裡面的 The Real Life Social Network 投影片嗎？從那裡到今天一出發就聲勢如此浩大的 Google+，發生了什麼事？昨天一名曾經參與「翡翠海計劃」(Emerald Sea)，也就是 Google+ 前身的工程師，突然跑出來把背後整個故事補齊了，裡面有很多值得創業者參考的地方。

原來事情的開始是這樣的，Paul Adams (保羅‧亞當斯) 本來是一位 Google 的使用者經驗研究員，在對很多使用者進行深入訪談之後，他得到了一個結論，那就是人們在真實生活的社交網路 (Social Network)， 是由很多的小網路 (或小圈圈) 組成的，而不是一個很大的「朋友」圈。

而當 Google 高層下定決心要追逐 Social 策略時，Paul 的投影片變成了他們一本很重要的兵法。從那邊，「翡翠海計劃」被創造了出來。200 多位工程師在 Google 內部被徵召，接著基於 Paul 的研究成果，他們開始實作一個基於「多個圈圈」的社群平台。

開發的過程是非常辛苦也非常令人沮喪的，畢竟 Social 並不在 Google 的文化裡面。工程師們、Paul 代表的產品行銷以及 Google 高層，經常的碰撞。這時也剛好適逢 Facebook 大量的向 Google 挖腳，「翡翠海計劃」的成員不少因此跳槽 — 反正我都已經在搞 Social 了，與其在 Google 做這個不知道會不會死掉的東西，還不如直接去快要上市的 Facebook。Paul 的投影片在這時候流出到市面上 (所以這大約就是我寫文章的時候)，對事情一點幫助也沒有。

而對「翡翠海計劃」最致命的一擊是 Paul Adams 本人，在投影片流出不久之後，居然被 Facebook 挖走了。這時候計劃外的 Google 工程師，紛紛開始預測這個產品什麼時候會胎死腹中。接著 Facebook 出招了，推出 Facebook Groups 產品，這讓「翡翠海計劃」的人全部都嚇了一大跳。

不，Facebook Groups 跟「翡翠海計劃」的社交圈核心概念一點關係也沒有，Mark Zuckerberg 原來並沒有搞懂，或是他沒辦法這麼大規模的改造 Facebook 的根本。「翡翠海計劃」的成員信心大增，因為事實證明他們追逐了一個策略，如果成功的話，是 Facebook 沒辦法仿效的。

事情快轉至今日，「翡翠海計劃」變成了 Google+，並且成功的推出。不，它在短期內沒辦法把 Facebook 從社交的王座拉下來。但是 Google 給 Google+ 的種種優勢，包括 SEO 等等，很有可能迫使 Facebook 轉變，更擁抱開放，就 Chrome 的威脅迫使 IE 更認真支援 HTML5 一樣。

從外面看，這好像只是大傢伙下三著棋的功夫。但是當你聽到裡面的內幕，你就知道任何一個公司，都有很多管理、動機、整合的問題。身為創業團隊，在這方面，其實你並沒有任何劣勢。大公司只有資源和通路的優勢，而你則有動作快、效率高的優點 — 你沒看 Google+ 花了一年多，好幾百個工程師才做出來。這樣，你了解要如何挑戰大傢伙了嗎？

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(Image via The Real Life Social Network)