歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

上週其中一個相當振奮人心的消息，是美國海軍授與了 Michelle Howard 四星上將的官階，讓她成為該軍 1775 年建立以來第一位女性四星上將。

1982 年自 U.S. Naval Academy (美國海軍學院) 畢業後，Michelle 便投入軍旅服務，32 年來寫下了許多創舉，包括第一位非裔女性三星將領、第一位非裔女性艦艇指揮官，以及第一位女性海軍作戰部副長等等。她最著名的「戰績」，是在 2009 年率領 151 聯合任務隊 (Combined Task Force) 前往印度洋打擊索馬利亞海盜。才剛上任三、四天，就碰上著名的 Captain Phillips 綁架案，最終在全美國媒體的關注下，Michelle 成功指揮 CTF 151 營救出了 Phillips 船長。這個歷史性的故事最後由 Tom Hanks 主演拍成電影，也促使美國海軍決定將 Michelle 晉升為四星上將。

也由於這個晉升，Michelle 獲得了 Forbes、CNN 等幾個國際主要媒體的約訪。我這兩天花了不少時間細讀這些資料，也觀賞了好幾支她受訪的影片，覺得這位上將的領導哲學中有不少值得創業 CEO 們參考，特此與大家分享。

明確的任務目標定義

當問及營救 Phillips 船長任務成功的關鍵，Michelle 說其實是從目標定義開始的。她的手下有許多訓練精良的海豹特種部隊，因此這個任務的目標可以簡單的定義為「移除恐怖份子」。但 Michelle 認為如果把任務目標這樣定義，沒人能保證 Phillips 船長被安然無恙的被救出。因此她決定任務目標應該定義為「安全救出船長」，而移除恐怖份子則是其中一個可能的戰術選項。Michelle 認為這個任務最後能在緊迫的時間內成功被完成，其實是奠基在一開始的目標設定上。

研讀歷史

Michelle Howard 上將非常喜歡研讀歷史，並從中得到教訓。雖然身為第一個女性四星將領，並沒有太多歷史軌跡可以追尋，但她還是能夠從領導核子潛艇研發的 Hyman G. Rickover 上將傳記等歷史案例中獲得創造改變的啟發。

享受寒冷

「艦長註定是孤獨的，你必須能夠自給自足。」Michelle 是這麼看待領導工作。企業 CEO 肩負組織興衰、全體同仁的工作福祉，不能只是當個鄉愿苟且的好好先生。

協助同仁達成個人的目標

如果同仁的個人、家庭生活不愉快，那麼勢必會影響到工作的表現。當安排崗位、薪資、福利時，能同時考慮每位同仁的家庭狀況，才是一流的領導。

做好楷模

完成了一些創舉後，無論你想不想要，你都會成為社會的楷模。這時你的責任不再只是對於你的組織，更是對於整個公眾。扮演好一個楷模的角色，把故事講給年輕人聽，啟發他們，能對社會造成更大的貢獻。

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(Photo via usnavy, CC License)

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兩週前的一篇 12 個創業者可以避免的後悔貼出後，好幾位創業 CEO 來問如何判斷「不該拿的投資人」，今天我想就來分享一下我對這個題目的看法。

Why take money?

首先，雖然不是本篇的重點，但我還是要先嘮叨一下，募資前請記得先清楚定義為什麼拿錢 ─ 常見的好理由是為了加速產品或商業模式的規模化，或是綁定策略性股東等等；相對的，只是因為可以、對方很積極，或是人情等非攸關公司體質的因素，則往往不是很好的理由。

開始募資後很容易被各方力量拖著走，大家也會開始給你很多建議，如果一開始沒有定義好明確、健康的目的，在後續的拉扯中迷失了方向是很常見的。

無法跳脫製造思維的投資人

台灣過去三十年的經濟奇蹟，可以說主要是奠基在「製造東移」的這個全球大勢上，也因此培育出了一大群很懂製程研發、管理的菁英，以及對於產線、良率、上下游關係很有掌握的機構投資人。但製造思維跟網路是格格不入的，製造面對的是數以十、百計的有限客戶、明確定義的需求、訂單與採購預算，靠著擠壓內部與供應鏈來產生出利潤。

相對的，網路面對的是數以百萬、千萬、億計的各種 TA (Target Audience 目標客戶) 族群、不明確且經常變動的需求與預算，靠著建造網路或平台效應來創造價值，透過付費、自有與贏來的引擎成長，再用廣告、電商、Freemium 等方式來產生出利潤，並且還必須每天不斷與時俱進。

卡在製造業思維的投資人，無法全然了解網路效應的價值，有些甚至會認為 Google、Facebook、Line、WeChat 這些東西只要有錢就能複製。他們常認為研發只是先期的投入，而把廣告也只是短期的費用。他們會花很多時間研究產業報告、成本、專利、技術門檻、財務模型，且由於沒有很好的 TA (Target Audience) 觀念，常常胡亂幫團隊介紹些其實重疊性很低的合作夥伴。

當然，在投資製造業時，這些東西都是重要的，但換成網路公司，跟這樣的投資人合作，我們的經驗是，通常是非常痛苦的。

一頭熱的投資人

當然投資人必須對你的團隊、產品，或商業模式有一定的熱情，但投資畢竟是很理性的工作，如果他過分熱情，卻沒有想清楚自己為什麼要投資你的公司，那也是非常危險的結合。新創公司往往必須醞釀 3 年、5 年，甚至 10 年才能到達被收購或上市的彼岸，在這漫漫長路上，創業團隊的財務狀況常常是忽高忽低。現在一頭熱的投資人，未來隨時可能會受不了這雲霄飛車，轉而成為難搞的恐怖股東。

內部權力結構不穩定的投資人

我們還碰過一種投資人，投資的時候都很好，剛開始成為股東時也合作非常愉快。但突然間股東的公司內部出現鬥爭、權力大幅轉移，導致股東代表換成了當初反對這樣投資的一方，接著便開始處處找團隊麻煩。碰到這樣情況新創公司當然是啞巴吃黃蓮，不過如果一開始對方的權力結構就不太穩定，那麼拿他的錢之前恐怕還是要三思。

沒有投資過網路公司的投資人

這點當然是有點先有雞還是先有蛋，不過當白老鼠的人總是風險比較大。我們的經驗是，第一次投資網路公司的股東，投資後在董事會上大概要 12-18 個月才能真的上軌道，到了第二次以上，情況就會好很多。所以有選擇的話，當然要傾向已經投過網路公司的人。

基金將到期的投資人

最後，創投基金通常有 7-10 年的壽命，因此到了後期，負責管理基金的創投們 (所謂 GP) 會受到他們的股東 (所謂 LP) 越來越大的壓力，要趕快出脫持股、獲利了結。所以假設他投資你時基金還有 4、5 年壽命，那你可以想像 2、3 年後，他會開始感受到壓力，因此推動你往退場、上市走的強度，會不斷的增加，這時可能會讓公司陷入困難的抉擇。

結語

當然，實務上在募資時，最理想的投資人不一定想投資，想投資的也不一定是最理想。但身為創業者，除了努力當好金城武，增加自己的選擇之外，更深入的去了解各種投資人會帶來的價值與風險，也是很重要的功課。最終，你不需要全世界都愛你，只需要得到最適合的那一、兩個股東，就夠了。

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(Photo via jurvetson, CC License)

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十天前 Marc Andreessen 在 Twitter 上連發了 12 則推文 (註)，討論矽谷近來不少新創團隊種子輪募資金額過大，未來將會傷害 A 輪募資的現象。

幾天後 Fred Wilson 也在他的網誌貼出一篇 What Seed Financing Is For 補充，闡述了他理想中各階段募資里程碑：

我用爬階梯來思考建造一家新創企業，以及募得資金去支持這件事。

你必須爬的第一階是蓋出一個產品、把它推入市場，並且找到 Product Market Fit。我認為種子資金應該被用在這件事情上面。

找到 PMF 並從中生出一門生意後，你要爬的第二階是雇用一個可以幫助你營運並成長這門生意小團隊。這就是 A 輪 (Series-A) 資金的用途。

你要爬的第三階是規模化這個團隊、大幅成長營收，並且拿下這個市場。這是 B 輪資金的用途。

你要爬的第四階是跨越營利的門檻，因此扣除所有費用後，你的現金流足以延續並且繼續成長這門生意。這是 C 輪資金的用途。

第五步則是創造 (股票的) 流動性給你、你的團隊，以及你的投資人。這就是 IPO 與次級市場的用途。

這是非常簡化的世界觀，只有極少數的公司能夠輕鬆爬上這組階梯，並且每一階都完美的命中。狀況總是會發生，我們都知道且可以面對處理。

但我會告訴你這些年來，在我曾參與過的投資組合裡面表現得最好的公司，多多少少都是這樣爬上階梯的。

我不認為跳過前三階然後直接降落在第四階是個好主意，即使你有一雙長腿 (很多資金) 可以這麼做。那是很危險的事情，如果你沒有踩穩，很有可能會滑倒而摔落階梯，從此一蹶不振。

4 年 AppWorks、貼身觀察 170 個新創團隊下來，我可以說我實務上驗證了兩位創投前輩對於新創公司募資與里程碑的論述。前陣子我把這個觀察心得做成了下面這張圖：

Y 軸是這家公司的價值，而 X 軸是經過的時間。對於絕大多數新創公司而言，開始的那一天就是它價值最高的那一天。接著他們開始燒錢，主要是花在蓋產品上面，也因此價值逐漸下滑。絕大多數的情況，第一個產品都不會得到 PMF，於是他們開始 Iterate & Pivot，直到找到 PMF 為止。實務上，這中間大約會經歷 2-5 年的時間。

達到 PMF 之後，這個產品通常有能力從廣告或是銷售中產生些許營收，但背後的商業模式多半是無法有效規模化的。因此團隊接著要努力調整商業模式的各個環節，直到把它變成可規模化的模式。當這個工作成功之時，他們就得到了一個 Scalable Business Model (SBM)，接下來的工作就是蓋團隊、長營收，用力的把這個模式長大，直到變成一個大公司為止。

當然台灣的創投產業不如矽谷的發達，不過這些年下來的經驗，各階段募資的里程碑是很接近的。起點的時候用的通常是 50-500 萬台幣自有與 3F (Friends, Family & Fools) 提供的種子資金，找到 PMF 後通常可以募到 50-200 萬美金的 A 輪資金，找到 SBM 時幾乎都可以募得 100-500 萬美金的 B 輪，而巨大化後通常會再募 300-800 萬美金的 C 輪後，就開始進入券商的 IPO 輔導。

順著看當然都非常好，只要按部就班，就可以一階一階達到里程碑、募得對應的資金，爬上這個新創階梯。但當我把這張圖加上數量之後，或許能協助你看得更清楚：

根據我們的觀察，台灣市場每年大約有 1,000 個團隊創業，而 2-5 年後，這些團隊裡面可以成功找到長期、持久 PMF 的，大概只有 20-30 家，也就是 2-3% 的成功概率。而在這 20-30 家裡面，經過 1-3 年後，可以找到 SBM 的，大約只剩 5-10 家，也就是 30% 的概率。最後，這 5-10 家找到 SBM 後，可以成功執行規模化，化身為一家大企業 (年營業額 10 億以上，或年毛利值 2 億以上) 的，只剩下 2-3 家，也就是 33% 的成功機率。從一開始的 1,000 家算起，真正能夠達到第四階的機率，其實只有 0.25% 左右。(註二)

所以，這個創業階梯的每一階都極端的陡，光光專注把它跨越就很難了，更何況要跳級，這就是 Marc 與 Fred 想表達的。另一方面，絕大多數團隊是無法達到 PMF、找到 SBM 的，因此創業的重點，是如何提昇自己在有限資源下，找到它們的機率，即使是 10% 也好，而這就是 Lean 的精神。

以上，希望這些宏觀的描述，可以幫助你了解自己在整個資本市場的相對地位，並專注在該突破的里程碑之上。

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註：Andreessen 的合夥人 Chris Dixon 把這個行為取名叫 Tweetstorm。

註二：假設台灣一年 2-3 家成功規模化的企業，有 1-2 家可以成功 IPO，則從 20-30 家募得 A 輪資金的團隊算起，在台灣被創投投資到 IPO 的機率，大約有 6% 左右。相對的，在北美，創投每年投資 2,500 家新創公司左右，最後能夠達成 IPO 的，大約只有 20-40 家，也就是 1.2% 機率。這有兩個原因：1) 台灣的 IPO 門檻比北美低很多；2) 北美創投產業比台灣活躍很多。因此在台灣如果能突破 PMF 門檻而募得創投資金的團隊，事實上離 IPO 是近非常多的。

(Photo via henrikj, CC License)