在美國，2004 年可說是一個世代的分水嶺。那之後入學的大學生，幾乎人人都有 Facebook 帳號。大學四年與同學交流、玩社團、認識新朋友，畢業之後與校友聯繫，常常都靠 FB 完成。對這個世代的年輕人來說，Facebook 就像是生活裡密不可分的一部分。

在台灣，FB 晚了五年才流行，因此這個分水嶺比較接近 2009 年，換句話說是發生在所謂「90 後」年輕人身上。時至今日，這批 Facebook 原生族群陸續踏入職場，如何擁抱他們生活方式的不同，成了現代企業領導人與主管們必須學習的課題。

擁抱 Facebook？

還記得 2009 年 Facebook 剛開始流行時，開不開放公司電腦使用 FB，是當時許多企業熱烈討論的題目。反方論點是 Facebook 讓同仁流連，損害生產力，因此必須封鎖。時至今日，仍這樣思考的企業我相信是少數，尤其當人人都擁有智慧手機，單純在企業內網路上封鎖不但無濟於事，還很有可能適得其反。

當然如果同仁上 FB 僅是與個人的朋友聊天，那麼對企業而言的確難免生產力損失。但如果公司能善用 Facebook，將它轉化為對內溝通、對外行銷、拓展業務等的有效管道，則因此得到的生產力提昇，將遠遠大過於上述的消耗。

傳達理念

過去，身為主管或領導人，要在內部傳達理念，必須要透過團隊會議時，或是發郵件給全體同仁等等方式，這樣的宣導往往流於教條，有時甚至讓同仁覺得反感。在新的時代，當 FB 世代的年輕同仁都成了你的好友，則價值觀的傳達，便可以透過日常分享優雅的散發，讓同仁更自然的感受，也可以透過互動得到珍貴的回饋。

我認識的企業領導人裡面，桂冠食品的王正明總經理每天會在 Facebook 上分享他的生活心得極短篇，經營 ASAP 閃電購物與 Uitox 電商平台的謝振豊董事長則經常透過他拍的照片與描述與同仁溝通，兩位的分享往往都有數十、甚至上百個讚，並且有相當的留言討論。觀察兩家公司優質的企業文化，我相信王總經理與謝董事長長期在 FB 潛移默化的耕耘所形成的正向循環，絕對有相當助益。

客戶信任

除了內部溝通，透過 Facebook 也能與客戶逐漸建立信任。最直接的當然是把客戶加為好友，不過除了很熟的客戶之外，不是每個人都願意他們的隱私被打擾。在不加好友的前題下，Facebook 還有「社團」這個好用的工具。把客戶中的意見領袖拉進一個社團，可以有效的與他們互動，聆聽他們的意見，與他們分享重要的資訊與新聞。另外，隱密、人數少時可以明確的知道哪些人讀過那些文章等，也是社團額外的好處。

經營插畫家社群，協助他們把作品製作成 T-Shirt、手機殼等商品，再透過網路銷售給粉絲的 Fandora，從兩年前開始創辦時，就有了把重要插畫家都拉近一個秘密社團的習慣。透過這個社團，Fandora 可以方便的與插畫家們溝通，與他們分享計畫中的產品與功能以取得重要的回饋，並且聆聽他們對於網站、商業模式的意見。兩年下來，Fandora 很快累積了超過 500 位插畫家與他們合作發行商品，FB 社團在其中扮演的角色，我認為相當關鍵。

媒體關係

最後，FB 還可以在媒體公關方面對企業有很大助益。過去要與媒體溝通，必須透過記者會、茶敘等活動，每次發生都勞師動眾，因此企業設置專職公關人員，還得借助外部公關公司的人力。到了 FB 時代，在活動與活動之間的空檔，Facebook 就成了與記者們保持聯繫的最佳管道。

這些年下來，我與近 60 位媒體朋友們成了 FB 好友。平常時候，我會跟他們一起分享科技、產業、金融，以及政治等新聞，聆聽每個人不同的觀點，並且提出我的見解。當他們分享工作中媒體關係處理的種種案例，我也會筆記下來，作為日後重要的參考。

結論：用心交朋友

當然 Facebook 在企業經營上的應用，絕對不只上述這些。不過歸咎其心法，我認為，不外乎是當一個真誠、用心的好朋友。這個道理其實在 FB 尚未流行前早已經存在，只不過在 Facebook 時代，又更顯得重要罷了。

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(本文編輯後刊登於《30》；Photo via niallkennedy, CC License)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

Day-to-day adult supervision no longer needed! http://goo.gl/zC89p

— Eric Schmidt (@ericschmidt) January 20, 2011

2011 年初，當 Google 正式對外宣佈 Larry Page 即將從 Eric Schmidt 手上接回 CEO 棒子後，Schmidt 在 Twitter 寫下了這樣的發言。從外表看，Schmidt 在 2001 年時加入創立四年、快速起飛中的 Google，從共同創辦人兼首任 CEO Larry Page 手上接走執行長擔子，讓年輕的 Page 可以專注在產品。經過了十年的成熟，Page 的管理與領導能力到位，可以扛起一家市值 3,000 億、年營業額 600 億、員工人數 2 萬的巨型跨國企業，因此 Schmidt 又再次把火炬傳回给了真命天子 Page。

不過事實上 CEO Page 的這個十年養成，更像是一段曲折的旅程。為了講述這個故事，Business Insider 的 Nicolas Carlson 採訪了數十位 Google 現任與前任員工，並參考了 In The Plex 與 I’m Feeling Lucky 等數本關於 Google 早期的重要作品，在日前寫成了一篇超長文 The Untold Story Of Larry Page’s Incredible Comeback，我認為相當值得所有創業 CEO 細讀，以下是我的一些讀後心得。

同理心

就像絕大多數初次擔任 CEO 的創業者一樣，一開始的 Page 並不是一位「世界級」的執行長。他的主要問題在於對「與他不同的人性」缺乏同理心，期望所有人和他和 Sergey Brin 一樣唯物、理性，可以激烈的拍桌子辯論後，還是完全無傷於友誼，並且客觀的看待工作，犧牲小我完成大我的做對組織最好的事情 ─ 當然，這不是絕大多數人天生就做得到的。

最明顯的案例是 2001 年時 Page 認定 PM (產品經理) 們拖累了 Google 的生產力，於是就把所有工程師與 PM 集合起來，直接宣布從今以後工程師們改 Report 給新任工程部副總，而所有產品經理都立刻被解職。當然許多工程師與產品經理們並不認為他們是如此罪大惡極，需要受到這樣的當眾凌辱，其中不少 PM 更是從 Google 草創初期就加入，跟大家一起走過了不少艱苦的歲月，沒有功勞也有苦勞，這樣缺乏人性的解職方式更是讓留下來的人心寒。

監護人

Page 這樣的管理方式，對於早期專注於完善產品的小新創團隊而言，或許能夠有效的推動大家達到更棒的品質。但當公司要開始長大，建立管理、組織、制度，他這樣不近人情且朝令夕改的領導風格，對長出優質的公司文化與體質其實是極大的風險，可能會讓員工人心惶惶，留不下好的人才。因此，當 Kleiner Perkins 與 Sequoia 參與 Google 的 Series-A 增資後，他們唯一的要求就是公司必須雇用更有經驗的 CEO。

Page 一開始是抵抗的，直到 KP 的著名合夥人 John Doerr 動用人脈安排他去見了幾位當時已經非常成功的科技公司執行長，包括 Intel 的 Andy Grove、Apple 的 Steve Jobs，以及 Amazon 的 Jeff Bezos，Page 才感受到自己與他們的差距，接受了為了 Google 好，必須要找一位更有經驗的執行長這個事實。後來他們找到了 Eric Schmidt 來加入，Google 也終於在 Schmidt 的帶領下真正開始長大。

離心

逐漸的，Schmidt 建立起了自己副手團隊，把 Google 經營得有聲有色，而 Page 手頭上的管理責任也逐漸被接手。Page 唯一一直有在參與的是產品的 Review，但這件事情也漸漸減少。到了 2007 年，Page 幾乎不主動參加任何會議。到了 2008 年，他甚至告訴公關部門一年只能安排他接受記者採訪 8 小時。眼看著 Page 就要越轉離 Google 的核心越遠，沒有意外的話退居幕後，成為精神領袖，但某個巨大的改變扭轉了這個趨勢。

Android

2005 年，為了防止微軟在未來的 Mobile 世界繼續稱霸作業系統，Page 作主投資了前蘋果高管 Andy Rubin 創辦的 Android (詳情請見 Apple & Google 世紀大格鬥)。從 2005 到 2007，Android 在 Google 內部都是一個 Page 個人的 Pet Project，他們擁有自己的大樓，多數 Google 員工甚至不知道 Android 的存在。

2007 年，當 Steve Jobs 站上舞台向全世界宣布 iPhone，Google 才發現他們不能坐視，必須要更積極的把 Android 推向主流。在 Page 的支持 (但幾乎是 Schmidt 的反對) 之下，Google 加大了對 Android 的投資，最終這個策略大大成功，讓 Google 真的成功的擊敗了微軟，站上後 PC 時代的主流作業系統王位。

關鍵字招式漸老

於此同時，Google 在 2000 年時開創、佔據他們營收七成的關鍵字廣告生意，雖然還在成長，但眼看要邁入高原期。在 Schmidt 的領導下，Google 過去十年來策略，很大程度都圍繞著這個既有曲線在優化。但到了 2010 年下半，Page 看到了問題，在 Social 與 Mobile 興起的新世界中，Google 必須找到新的加速曲線，否則將會像 AOL、Yahoo、微軟等前代拳王一樣，遭到後進者的徹底顛覆。

完美的收斂

於是，經歷了逐漸離心，在過程中磨練出成熟的個性，又從帶領 Android 團隊等實務經驗中學習了有效管理風格的 Page，在這個時候適時的再從 Schmidt 手上接回了棒子。果不其然，Google 的關鍵字廣告生意在 2014 的今天真的完全顯露出了疲態，然而在 Page 的帶領下，Google 在 Android、無人駕駛車、機器人、光纖到府等新策略上的投資，卻很有機會接下過幾年搜尋開始下滑後，所遺留下的重擔。

讀完這個故事，我最大的感想是領導真的是一個非常、非常困難的藝術，因為創業 CEO 不但要向成功者學習，更要在自己的失敗中得到教訓。天才如 Larry Page，擁有 Google 與矽谷這麼好的環境，都要花十年才能熟成，那麼我們比他差一截的挑戰者，花十五、二十年的時間才出師，也是正常合理的。

創業沒有捷徑，只能每天追求超越昨日的自己。

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(Photo via TED, CC License)

你每天都該更新自己。有時候這個更新會是成功的，有時候是失敗的，但平均值才是重點 ─ Satya Nadella, CEO, Microsoft

歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。(今天這篇比想像中耗時，用了兩個早上才寫完，沒趕上週一出刊請大家見諒)

從今年 2 月 4 日微軟董事會把 CEO 棒子交給 Satya Nadella 開始，至今已經超過了 100 天的時間。對一個新 CEO 來說，這表示你的蜜月期已經結束，接下來要端出讓人信服的策略，並且開始把團隊組織成執行這些策略需要的結構。

當然，對於 Nadella 與微軟來說，狀況有點特殊。雖然 Nadella 出身微軟，但這年營業額 778 億美金的巨獸恐怕不是 100 天時間就可以完全理解，尤其是升任 CEO 前 Nadella 較少接觸的消費事業。另一方面，拔擢前 Nadella 負責的是伺服器與雲端事業，並且繳出非常棒的成績單，把他升為執行長，也等於表達了董事會要支持他繼續放大 Azure 之前的 Traction。由這個角度看去，他似乎又不需要提出什麼更大開大闔新成長策略，反倒更需要思考的是既有低成長、萎縮，甚至賠錢的部門該如何處置。

無論如何，自從他上任以來，各式各樣的起底文陸續出現。上個週末我花了不少時間研究，也看了不少 Nadella 之前受訪的影片，我認為微軟的這個新老闆，非常有機會為 MSFT 帶來新氣象，值得所有創業 CEO 關注。我的理由如下：

他是需要證明自己的新移民

雖然美國是個移民國家，但除了創辦人轉任之外，絕大多數擔任大企業領導的專業經理都是二、三代以上的純種美國人。這些人在山姆大叔優渥的土壤長大，從小受個人主義文化的薰陶，通常比較自我本位，而工作只是他們升級的跳板。因此，當公司利益與個人利益有矛盾時，專業 CEO 往往會偏向為自己著想。舉例來說，當一個長期策略的下檔風險大，但上檔效果要三、五年才能看見時，專業經理往往害怕在任內無法收割，因此容易裹足不前。相反的，裁員、併購、花錢行銷等這些短期見效，但常是治標不治本的策略，卻是他們愛用的。美國 Yahoo 過去十多年在專業經理人輪番帶領下裁員、重整、砸錢打品牌，但業績卻每下愈況，就是最好的例子。

Nadella 是從小在印度長大，成年後才移居美國的工程師，因此並沒有太多其他的舞台可以讓他跳 ─ 事實上，跳離市值 3,300 億美金的微軟，也沒有太多著陸的選項。加上這次 MSFT 破天荒把賭注壓在一隻黑天鵝身上，全世界都張大眼睛在看，更是讓 Nadella 沒有作弊的空間。他必須要在這場戰役證明自己，否則未來難在美國立足。這是山姆大叔對所有新移民的考驗，但我認為可以成為 Nadella 破釜沉舟的動力。

他當年天天夜宿實驗室，只因為決心提早畢業

成年的 Nadella 大老遠移民美國，到 University of Wisconsin–Milwaukee 攻讀資訊科學碩士，其實真正的目的是為了拿到一張門票，可以加入美國 80 年代末期正在快速起飛的科技業。但當 Nadella 到了美國後，才發現在印度 Manipal Institute of Technology 所修的電腦課程與美國大學的有很大不同。UWM 校方要求他補修很多課，且認為他必須多花一年才能畢業。但 Nadella 並不是去美國拿學位的，因此完全不想浪費時間在學校。他一邊打工兼差養活自己，一邊趕課做研究，死都要在兩年內碩士畢業。為了節省通勤的時間，每天在實驗室忙到凌晨兩、三點的 Nadella 乾脆把睡袋放在實驗室，累了就直接倒頭，起床再繼續工作。而最終，他準時拿到了學位。

年輕 Nadella 的故事說明了他目標導向、不向威權低頭的性格，我認為是在這個時間點微軟領導人所迫切需要的。

他數次扭轉微軟失敗部門

1992 年，Nadella 因緣際會下加入了微軟，起初負責開發 Email 相關應用。1999 年，他被轉到專注解決中小企業電商營運需求的 bCentral 事業部當副總，可惜運氣不好，隔年就遇到達康泡沫，部門瀕臨瓦解的命運。但當年老闆 Doug Burgum 是被微軟併購而加入的創業者，不願自己在集團的名聲從此打壞，拉著 Nadella 一群人奮力 Pivot。幾年後，bCentral 化身成了專門提供中小企業 ERP 與 CRM 應用的 Microsoft Business Solutions 事業部，至今都還維持相當不錯的營運績效。

2007 年，他受當時 CEO Steve Ballmer 的徵召去整頓經營 Bing 搜尋引擎在內的 Online Services Division。Nadella 斷定要救 Bing，得先從它的搜尋引擎核心開始。於是他去招聘了一批演算法高手，在他的帶領下把 Bing 的底層整理好。體質變好的 Bing 也因此逐漸在市場上有些起色，市佔率從 2007 年的 10.3%，慢慢成長為 2011 年的 13.6%，再到今日的 18.6%。而也因為 Bing 與 Google 產品競爭力差距大幅縮小，才讓微軟有機會在 2009 年談下的 Yahoo 搜尋合作案，讓 Bing 成功加上 Yahoo 的 10% 市佔，跨越不被邊緣化的關鍵門檻。

他靠聆聽市場打破微軟的雲端瓶頸

到了 2011 年，Ballmer 又徵召 Nadella 去領導伺服器與工具事業群。去了之後 Nadella 赫然發現他的最大伺服器軟體授權客戶居然是同在西雅圖的鄰居、過去數年在雲端大開殺戒的 Amazon。Nadella 認為雲端平台 (IaaS 與 PaaS) 普及後，將帶來更巨大的 Software-as-a-Service (SaaS) 革命，終將威脅微軟存在的意義。因此，他決心要急起直追，在雲端平台大浪中佔有一席之地。

當他接手時，Azure 是一個只提供 Windows 虛擬伺服器的平台，因此在市場受到的歡迎歡迎非常有限。Nadella 親自跑了好幾趟矽谷，去向多家快速成長中的新創公司取經，聆聽他們如何布局，即使這些人通通是使用對手 AWS 的產品。Nadella 因此得到許多重要的 Insights，回過頭重新布局 Azure，破天荒的開始提供 Linux 主機，並且利用微軟既有的優勢提出像是 Media Services 等非常有利基的服務，最後終於讓 Azure 在市場上找到 Traction，在今年第一季更成為成長最快的雲端平台，穩穩佔據老二的地位。

他是懂雲端的工程師

微軟的第一個老闆 Bill Gates 是工程師，在他的帶領之下創造了 Windows、Office 等長銷又有高鎖定力的產品線，奠定了 MSFT 的基業。Gates 把這個基業傳給了業務出身的 Ballmer，讓他帶領微軟把這幾條產品線的經濟價值放大到極限。而在這個雲端大浪眼看要推翻 Windows 與 Office 霸業的時空背景下，微軟恐怕需要在未來 10 年從授權 DNA 過渡到服務 DNA，並且在 IaaS、PaaS 與 SaaS 等領域建立起能夠取代 Windows 與 Office 的產品組合。在這個時間點把棒子交給工程師出身且熟稔雲端的 Nadella，我認為是非常合理的選擇。

他甚至也懂 Internet 與社群

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— Satya Nadella (@satyanadella) April 15, 2014

最後，雖然貼文的數量不算多，但以 Nadella 這輩的企業高管來說，他算是相當活躍的社群使用者，也深黯網路的文化與幽默。這點在微軟發展 SaaS 的策略上，將會有相當大的影響。他上任以來，第一個重大勝績就是一反微軟傳統的提供免費版 Office for iPad，結果讓這組 Apps 空降並維持 iOS App Store 冠軍長達兩週之久。Nadella 對網路使用者偏好的理解，我認為，會是他重振微軟路上重要的指北針。

我們這門生意並不尊重傳統，它只尊重與時俱進 ─ Satya Nadella, CEO, Microsoft

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