在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

我知道連續三次引用 Matt Blumberg 的文章很沒創意，但我不得不說 Matt 近期真是火力全開，上週這篇 Debunking the Myth of Hiring for Domain Expertise vs. Functional Expertise 又讓我思考了一整個禮拜，因此今天還是決定拿出來跟大家討論一下。按照慣例，我鼓勵你先去把文章看過，再來看以下我的一些想法。

雇用 vs. 拔擢

Startups 規模化到某個程度，總是會碰到這個難題，到底要從內部培養經理人，還是從外面雇用。內部培養的好處是文化的一致性，營運與團隊的熟悉度，但壞處就是可能缺乏管理經驗，什麼事情都必須從犯錯中學習，因此成熟時間較久與成本也較大。相對的，外來資深經理人可以帶來產業人脈，滿足時間的急迫性，以及解決內部人才不足的問題。但缺點就是對人與公司營運模式形成的前因後果不夠熟習，也可能會有文化的衝擊。

產業經驗 vs. 職務能力

因此，當公司有這樣的需求，且的確能找到文化有一致性的人才，再加上 CEO 可以花很大力氣幫他進入狀況的前提下，一個 Startup 會選擇添加外來資深經理人。這時有一種說法，是你否則就得到產業經驗 (Domain Expertise)，否則就是職務能力 (Functional Expertise)，但兩者很難兼顧。

什麼意思？

產業經驗指的是跟你相關行業的營運經驗，職務能力指的則是對你在找的職務有豐富管理與作業的經驗。理論上這兩者可以得兼，但實務上卻很難，為什麼？

舉一個稍微簡化，但是比較容易理解的例子：假設你是 2006 年剛剛崛起的 Facebook，為了未來的上市之路做準備，你需要找一個外來資深 CFO。如果要找對網路產業有豐富經驗的財務長，那只能挖角 Google、Amazon、eBay 的 CFO。這些公司如日中天，CFO 的薪資地位都非常崇高，你只是其中一個似乎有潛力的 Startup，但連商業模式都還沒有，這種公司每年有好幾十家，幾乎不可能說服這些大 CFO 加入你，否則也要斷一條腿 (很大的股權) 來換。

因此你往往只能退而求其次，選擇找這些公司裡面的財務部人員，那些被壓在下面短期內升等無望的人，也就是所謂的擁有產業經驗，但沒有職務能力的人。或者你可以找其他產業上市公司的 CFO，可能產業或公司的狀況不好，他們會願意加入有潛力的新興產業，也就是擁有職務能力，但沒有相關產業經驗的人。

規模化經驗

但 Matt 提出來另一個論點，事實上除了產業經驗與職務能力，另外有一個關鍵經驗是常常被忽略的，那就是對「規模化過程」的熟悉度。公司的規模化不會一次到位，實務上它比較像爬樓梯，每一階段都有階段的工作與目標，也有非常非常多的眉眉角角需要注意。如果外來資深經理人有過類似的經驗，則在你爬這個樓梯的每一步，就能給你很多重要的提醒，也會讓公司省下諸多無謂的錯誤。

這點我可以親身證明。AppWorks 的其中一位合夥人 Joseph 是從很早期就加入 CID (華威創投) 的夥伴，在那裡服務的 11 年中他第一手參與了 CID 從 20 人團隊一路擴張到橫跨全球五個地點，總人數達近百的規模化過程，也目睹了他們的基金數量與規模大幅成長的經過，因此在 AppWorks 規模化的路途上，他經常是我們最重要的明燈。

所以，就像 Matt 在他文章中說的一樣，既然除了產業經驗與職務能力之外，既然你在解決的是「規模化」這個問題，那麼吸引到有這個寶貴經驗的人，當然也會有很大的幫助。

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在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

我常說創業團隊與投資人之間很像婚姻，所以上週聊完了如何慎選另一半，這週當然要接著聊婚後生活的經營。

關於這個題目，Return Path 執行長 Matt Blumberg 也寫了一篇 Getting the Most out of Your Investors，同樣相當精闢。我參考他的意見，加入我自己的經驗與台灣這邊的風俗民情，改寫為以下 14 點供大家參考：

1. 認清股東與董事的不同 ── 一般來說，由於股東會一年只召開一次，且提供的資訊往往有限，除非個別股東本身積極參與且經營團隊也願意配合，否則純股東通常是比較被動的投資方。相對的，董事會通常至少每季召開，較年輕、面對市場變化較快的 Startup 常常是每月召開，且董事會議中針對商業模式、策略、財務狀況會深入討論，因此董事往往較容易成為積極的參與者。
2. 精心設計董事會組成 ── 雖然公司的實際權力是以一股一票計算，但董事會往往是以一人一票運作。且當經營團隊身兼董事，由於同時也是營運計畫的提出方與執行者，當開始 Review 這些題目時，團隊自己往往必須迴避兼任裁判的矛盾。因此，即使在一個團隊佔多數的董事會，實質影響力上投資方往往還是較大  ── 除非是關係非常惡劣的 Startup 董事會，極少會針對議題去投票表決。所以，精心設計董事會組成非常非常重要。好董事會能夠幫 CEO 很多忙，狀況差的董事會則會造成 CEO 很多困擾，真的不可不慎。
3. 考慮加入獨立董事 ── 獨立董事通常會找在相關領域有深厚營運經驗的 CEO。少了利益糾葛，獨董往往能從客觀角度提醒團隊沒有注意的問題，並且提供他自身的經驗做為參考。當然，又要領域相關，沒有利益衝突，又能與團隊能夠一起工作的獨董相當難尋，但我的經驗是如果你花時間好好幫自己找個一流的獨董，那會讓董事會起非常正面的化學變化。
4. 善用董事會觀察席 ── 當分配到的投資額度較小，最後佔股比例不高時，沒有得到董事席次的創投可能會要求成為觀察席 (Board Observer)。如果覺得該投資人能夠有所貢獻，則讓他以觀察席參與董事會的確可以在不影響投票權的狀況下取得他的貢獻。反之，則應該委婉的拒絕這個要求。
5. 非常嚴謹地處理「新手教學」── 董事們可能有很多投資經驗，可能在他自己的領域是權威，但他對於你的團隊、商業模式、公司組織、文化，與造成這些結構的前因後果所知可能相當有限。不了解這些前因後果，就無法做出務實的策略建議。因此每位董事加入時，好好花一、兩個小時的時間幫他熟悉這些資訊，是必要的。
6. 創造直話直說的董事會風氣 ── CEO 如果非常容易開啟防禦模式，或是對董事們的回饋感情用事，久而久之他們也會減少說真話，這對你及公司其實反而是傷害。
7. 常常更新動態 ── 公司有什麼重大發展，不應該等到董事會才跟投資人們說。你越常與董事們分享公司的營運，他們對公司的狀態掌握度也就越高，越能夠做出務實的建言，也越能在外面幫你物色適合的合作對象。
8. 報喜也報憂 ── 很多 CEO 有這個毛病，好消息很快的跟投資人宣布，壞消息卻要等到開董事會時才不情願的掀牌。這是很不好的習慣。公司營運碰到問題就像人生病，越早知道會越有機會根治，等到錯過了時間，只會讓團隊與股東關係更難堪。因此及早讓投資人們知道問題發生，冷靜理性的報告發生的原因，請求大家的協助，才是建立同舟共濟夥伴關係的方法。
9. 積極要求回饋 ── 當 CEO 寄出 Weekly/Monthly Report Emails 給投資人們，通常會像石沉大海般音訊全無。其實不是投資人不回信，而是他們看完之後往往覺得沒有直接回信的必要，或許事情都很順利，或許有些東西需要更深入的討論。因此，如果想要聽聽投資人的回饋，你應該在信中明確的指出哪些事情需要他們的意見，或是在發信後兩三天打電話與他們聊聊。
10. 給投資人出作業 ── 好 CEO 不只會要求投資人給回饋，甚至會幫他們出功課，根據個別的長處，安排任務讓他們完成。
11. 要求投資人負責 ── 除了給任務之外，CEO 也該清楚地讓投資人知道公司對完成日期與成果的期望。
12. 善用董事會前會  ── 好的董事會是沒有驚喜的，如果有重大事項需要決策，應該事先與所有外部董事安排會前會，確認他們買單。
13. 有效使用投資人時間 ── 好的投資人不會只有你一家公司需要照顧，因此對他們的時間使用要有一定的尊重。提早一個月以上安排董事會時間，一週前寄出會議資料，會議當天高效率的完成議程，適時在會後安排午餐、晚餐等社交活動協助董事們有機會交流，都是常見的 Best Practices。
14. 投資人與團隊個人關係 ── 為了減少 CEO 夾在中間形成的瓶頸狀況，有些公司會讓副總們親自上董事會報告，除了增加團隊的責任感與榮譽感，也能夠創造投資人與團隊個人間的熟悉度，未來業務上需要聯繫時，CEO 就不用老是居中協調。

以上，就是關於投資人入股後，驅動他們發揮最大功效的一些建議，提供給所有創業 CEO 參考，希望對你能有些幫助。

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AppWorks Demo Day #7 下週一 (11/18) 登場

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在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

AppWorks 成立至今，總共參與投資了 20 個 Startups，我也因此扛起其中 8 家的董事職位。以往身為創業者，面對自己的股東，自己的董事會，很難知道與其他公司之間的比較。現在成了投資人，一次看到這麼多公司的幕後運作，越來越能體會為什麼人家會說慎選股東。

最好的投資人是出錢又給力的，接著是出錢不管事的，而最差的投資人是出錢卻拼命幫倒忙的。其中出錢不管事的投資人俗稱「天使」，但這幾年的實務經驗告訴我天使不會永遠是天使，一旦他自己的財務吃緊，或是對你的信任感消失，可能轉身就變成惡魔。

投資人一旦對公司失去信心，輕則不繼續支持，讓後續的增資困難度大增。重則威脅鬧事、杯葛運作，甚至告上法院，讓原本已經很困難的創業之路雪上加霜。

所以就像選共同創辦人與選同事一樣，面對眾多有興趣支持你的投資人 (如果有這個福份的話)，創業 CEO 必須要抱著謹慎的心態，好好為自己也為公司挑選最適合的股東夥伴。

關於這個題目，Return Path 執行長 Matt Blumberg 近期發表了一篇 Selecting Your Investors，非常值得參考。我加入個人的經驗，改寫成以下 8 點：

1. 偏好長期耕耘相關領域的投資人 ── 舉例來說，如果你在 Mobile Internet 領域，則已經投資其他 App 發行商與開發商的創投會對你很有幫助，他除了可以告訴你其他新創公司的成長途徑，讓你比較能夠預期自己的規模化過程，也常常能提供最前線的產業情報，縮短你摸索的時間，並且減少錯失機會的情況。
2. 先選人，再選公司 ── 有些時候，得到上下游企業的業務支持，的確可以大大提昇你的競爭力。但即使你能說服這些企業投資你，並不代表它就能在業務上支持你。實務上，多數企業的投資部門對業務部門的影響力非常有限。因此「誰」投資你比「哪家公司」投資你重要許多。另外，決定投資你的那個仁兄，往往也是未來代表參與你董事會的人，這又讓選人更顯得重要。
3. 別被美好承諾所惑 ── 當創投傾向要投資你，有些人會開始畫大餅，承諾未來要幫你做這個，介紹那個。這些承諾聽起來很美好，可惜有時只是引誘你的手法。真正好的投資人應該是直接開始幫助你，不會非要等到投資之後才有作為。
4. 跟他已經投資的 CEO 們聊聊 ── 如果是一個行得正、坐得直，非常很努力幫助 Portfolio 的投資人，他會非常樂意提供這個名單，請你儘管與他們聊聊。如果創投對提供這樣的名單有所保留，那很有可能是一種警訊。
5. 先一起工作 ── 如果可以的話，想辦法先跟這個創投一起工作，再決定要不要給他投資。深入討論策略、商業模式也好，一起拜訪重要合作夥伴也好，從這些過程中，你會更了解雙方是否能有默契。
6. 啤酒測試 ── 不是測試對方酒量，而是一起吃個晚餐，喝杯小酒，卸下防備與面具，能更了解雙方的為人與價值觀。
7. 親身參與協商 ── 協商是找出兩方利益平衡點的過程，也是了解對方如何處理利益衝突的機會。如果你跟你的創投能夠理性、愉快的完成這個過程，那代表未來股東關係會較容易維持。
8. 了解價格與價值的不同 ── 越好的服務價格往往越貴，這道理在募資的世界也相通。不要純粹為了較高的估值 (較低稀釋) 就選擇某一投資人，也不要純粹為了提高估值就讓投資條款變得繁瑣複雜。當價格在類似範圍時，投資人本身的好壞影響會遠遠大過估值。當投資條件非常複雜時，有時會嚇跑未來想投資下輪的創投。所以一切應該以全局的觀點來看，而不是著重在單一項目的最佳化。

以上，希望這些提醒能夠幫助你慎選投資人，組成最堅強的股東、董事團隊，一起創造更臻偉大的事業。

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