如果你現在到矽谷，有名的 101 號高速公路上往北開，Palo Alto 附近，你可以看到這個巨型的戶外看板。當紅炸子雞 Groupon 砸大錢買廣告，賣的居然不是網站，而是要招兵買馬 — 他們的矽谷辦公室剛剛開張，一出手就要請 100 個技術人員。那天 EZTABLE 的創辦人 Alex 看到這則新聞，馬上轉寄給我，然後跟我說：「Groupon 超屌，有一天，我們也要這樣搞。」

當然，講這句話不代表 Alex 真的想要在一號國道旁邊依樣畫葫蘆，買兩個看板來漱漱口。而是一家像 EZTABLE 這樣的新創公司，當它走出創業初期的摸索，找到一些成功之後，你就會發現你不斷的欠缺同一樣東西 — 那就是人才、人才、更多人才。尤其是網路業，因為好的人才是我們唯一的 raw material (原始素材)，有了他們，你想要開發什麼了不起的應用，通通做得出來。相反的，當大家都下班回家，你的辦公室就變得一文不值。

所以，appWorks 前陣子幫我們育成的團隊們辦了一次聯合大徵才，有興趣加入新創公司的朋友，這些都是當今台灣網路界的一時之選。除此之外，今天要分享一篇上輩子是我雙胞胎哥哥的 Mark Suster (馬克‧薩斯特) 寫的好文：「Whom Should You Hire at a Startup?」按照慣例，英文程度不錯的，請連過去讀讀原文，以下，是我加入了自己的經驗，幫大家做的整理：

只請 A 咖

為什麼？因為 A 咖只想跟 A 咖一起工作，如果你先請了一個 B 咖，那千萬別想再請到 A 咖。當然，所謂的 A 咖並不一定就是大神級的人物。我第一次創業的時候跟好幾位 ACM 金牌得主一起，結果問題是他們只想要搞最新、最屌的技術，對於修理 bug 一點興趣也沒有，這對彼此都不是好事。更重要得是請得了 A 咖，你還必須管得動他們。自己沒有三兩三是不行的，就算沒辦法寫 code，你也必須要能掌握程式裡面所有重要的邏輯，這對於團隊內溝通的效率，有著致命的影響力。

找到那些跨級挑戰者

很多人會去找現任重量級拳王，但問題是你很有可能完全抓不住他們，尤其是創業初期時。你還是去找有二、三年經驗，正在一步步往重量級邁進的中生代新星，Mark 和我都覺得比較實際。更重要的是他們還很飢渴，還需要嚐嚐成功的滋味。讓這些人跟著你一起變成重量級拳王，那個過程更是有意義。

永遠都在徵才

既然人才是你最重要的資源，那你必須要永遠處於尋找模式。當然不代表你馬上就邀請他們加入 — 這裡還有時機和資金等問題，但你至少要透過各種方法來和他們接觸、認識、保持關係。人家在辦 OSDC、Startup Mixer？還不趕快移動你的屁股去參加？再不然你至少也要在 Twitter 上面追蹤他們，沒事一起聊聊天。你必須要能夠回答這個問題：如果我現在拿到 1,000 萬，我要拿去顧哪些人。如果答案是 104，那就代表你花太少心思在徵才上了。

不要擔心「空缺」

常常聽到創業人說：「這個人很棒，但是我們沒有空缺，怎麼辦？」怎麼辦？如果小飛俠布萊恩 (Kobe Bryant) 要加入你的球隊，你死也要把先發得分後衛挪出來給他，是吧？所以重點是一個人的能力、進化的速度和他與團隊合作的態度，如果這些都合乎的話，那角色是可以生出來的，況且比起一個籃球隊，我們是可以有兩個得分後衛的。

態度比高度重要

如果你跟我一樣是籃球迷，對於這點就會有很多領悟。每年都有好幾個球員，天賦異稟，被認定是下一個 Michael Jordan，可惜不然就是不練球、不然就是獨、不然就是品性不良，到最後什麼成就也沒有。這些不是你要的球員，你要的是肯學習、想進步、重視團隊合作的人。所以，態度比高度重要。

文化、文化、文化

這一點講了好幾次了，前面幾個員工，決定了你公司的文化。而你公司的文化，對整體生產力的影響高達 3-5 倍。所以，你必須要慎選，寧缺勿濫，如果發現壞蘋果，當機立斷。市場雖然動得很快，但是屈就於不好的人才，對你的勝率只有負面的幫助。

別賣狗肉

當你確定時機對了，資金到位，人也對了，很好，接下來就是吸引對方加入了。這時你要注意千萬不要過份誇大，在你願景的範圍內，用力的賣你公司的好，但是別讓他有過度的期望。因為期望越高，失望越大。最好是賣到足夠讓他加入，然後自己去體會公司還有什麼的好，這樣是最高明的。沒錯，有點像在追女朋友，很難，但是你必須要學會這門藝術。

以上，就是關於徵才，你應該要記住的六個重點，希望對你們有些幫助。

網路創業是一門很深的學問，絕對不只是做出一個受歡迎的產品而已，從人脈、夥伴、市場、策略、行銷、通路，你都需要一個專業的組織在你背後支持你。歡迎加入已經有 24 個創業團隊的 appWorks 家族，第三屆 appWorks 育成計畫，今天 (3/28) 最後一天，詳情請見 appWorks 網站，或是線上申請書。期待看到你們的加入！

(Image via crunchgear.com)

講到矽谷創業家，Reid Hoffman (瑞‧哈夫曼) 又是另一號傳奇人物。他是超級成功的付費平台 PayPal 的創辦核心成員，從草創初期任董事，到後來跳下去一起做，一路幫 PayPal 談下 Visa、Mastercard、eBay 等重要合作夥伴，到最後上市、再被 eBay 買掉，Hoffman 才功成身退。

不過創業是會上癮的，所以一個正牌的創業家當然不會就此打住，2003 年，離開 eBay 不久，Hoffman 又創了現在超級成功、今年即將要掛牌上市的商務社交網站 LinkedIn，然後又一路陪著 LinkedIn 過關斬將，直到 2009 確定稱霸商務社交垂直後，他才退任董事長，並且加入矽谷老字號創投 Greylock 成為合夥人，並因此出任 Zynga、Mozilla, SixApart 等重要網路公司的董事。創投之外，Hoffman 也是出名的愛幫助創業後進，更是非常活躍的天使，投資過 80 家網路公司，其中包括 Facebook、Digg、Aviary 這些響噹噹的新創公司。

所以，當 Reid Hoffman 這麼成功的創業家、投資人說話時，大家當然要趕快把耳朵豎起來聽。前兩天，他寫了一篇「Ten Entrepreneurship Rules for Building Massive Companies」，裡面非常多道理，我加入了一些自己的意見，幫大家整理如下：

定律一：找到那個「破壞性」的改變

當你準備要創業時，應該要看看周圍，然後想想有什麼事情以前是不可能的，現在變成可能了。當 Hoffman 創辦 LinkedIn 時，大家都不看好網路，唯獨他看準了人們以後都將會有一個線上履歷表，這是不可能變成了可能的大好破壞機會。換做現今的網路業，你要想的是行動、平板、社交這些大環境的改變。

定律二：想很大

不管你是在追求一個大市場還是一個利基市場 (niche)，創業要花的力氣、辛苦都是差不多的，所以你應該要想大一點。當然想再大還是要從小處開始，但是千萬不要讓你的想像力限制了你能夠到達的地方。從一開始，就朝著全球制霸的最高目標前進吧！

定律三：你需要很多夥伴

一般人幻想中的創業，就是一個天才的工程師加上一個超棒的 idea，其實這跟事實相反。你需要一組實力堅強、但是非常互補的共同創辦人 (co-founders)、你需要 5-10 個顧問 (最好是創過業的人)、你需要投資人、你需要合作夥伴。簡單來說，你需要一整個網路，而這就是為什麼我們創立 appWorks 育成計畫的原因。(我有提過我們已經育成了 24 家網路公司嗎？)

定律四：A 計畫和 B 計畫

你的創業計畫絕對不是線性的，如果途中發現另一個更好的機會，你們能不能好好把握？如果事實證明現在嘗試的東西沒有人要，那又要怎麼辦？這些，都是你必須要想清楚的。

定律五：靈活，但又堅持的

你會聽到很多不同的聲音，有些人會叫你堅持，有些人會叫你放棄。你必須要懂得自己判斷這些數據點，哪些是信號，哪些是雜訊，你必須懂得如何去分析每一個意見之中的邏輯，從邏輯中吸取精華，而不是傻傻的跟著別人的結論走。

定律六：快點推出產品 — 第一版必須要讓你感到丟臉

Hoffman 的第一次創業 Socialnet.com 和我們第一次做 Sosauce.com 犯了完全一樣的錯誤，我們都花了 9 個月才推出產品，因為我們都覺得第一版要盡善盡美，根本就是最錯誤的決定。你會發現使用者在意的東西跟你想像中的完全不一樣，而且一開始推出就有太多功能，只會讓他們困惑。所以請你快點把產品推出去，最好是一個你會覺得丟臉的東西 (這其實是 Bill Gates 發明的說法)。不過我也發現這一點，很難很難說服第一次創業的人，他們往往只能親身經歷過一次，才會明白這個道理。

定律七：自信，但不是自負

對於你的理想，要有一些自信，但絕對不是盲目的自負。請不斷的用數據、夥伴們的回饋，來印證你的假設。如果發現不對，趕快想要怎麼 pivot。有創意的人常常不小心就變成藝術家，陷入在自己的世界裡面，這是非常危險的。

定律八：一流的產品很重要，但是一流的通路更重要

太多創業人懷著「做出來，客戶就會來」(Build it, they will come.) 的美妙幻想。大錯特錯，你必須要從第一天就開始經營「通路」，也就是我們說的「客戶開發」。在 Web 3.0 時代，你的通路就是 Social, Mobile, Search。消費者每天有那麼多的訊息要消化，如果你不把自己放到他們的眼前，別傻了，他們根本不可能找到你。

定律九：非常小心的經營企業文化，尤其是早期員工

前面的 10 個員工，會決定你企業的文化。別小看文化，它對整個組織生產效率的影響高達 3-5 倍，所以請你從第一天就非常小心的經營。用心的去想什麼樣的事情會鼓勵生產力，什麼樣的事情則是相反，然後設計一種架構來鼓勵前者，去除後者。最近聽到最好的例子是愛情公寓的辦公室是鋪地毯的，每個人進去都要脫鞋，因為他們想要讓員工有回家的感覺，因此提升向心力。沒錯， 你連這麼小的事情都要用心，我常說的：A good entrepreneur hacks, everything.

定律十：所有的創業定律都只是原則，不是法則

不要不分青紅皂白的就追隨別人跟你說的定律，要釐清中間的邏輯，然後再化為己用。這些定律都只是大方向，絕對不是鐵則。況且身為一個創業家，你的任務就是破壞原來的世界，所以過程中你會創造更新、更好的定律。

以上，就是 Hoffman 的創業十大定律，希望能給你們一些啟發。

再次預告，今天 (3/25) 晚上 6:30，我們將會在 BCDog Cafe 舉辦本月份的 appWorks Startup Mixer，歡迎來跟在場的 200 個創業人、創投一起聊聊心得 (還記得定律三嗎？)，還有一、兩隊的名額可以上台自我介紹，趕快去報名。

網路創業是一門很深的學問，絕對不只是做出一個受歡迎的產品而已，從人脈、夥伴、市場、策略、行銷、通路，你都需要一個專業的組織在你背後支持你。歡迎加入已經有 24 個創業團隊的 appWorks 家族，第三屆 appWorks 育成計畫，即將截止申請，詳情請見 appWorks 網站，或是線上申請書。期待看到你們的加入！

(Image via joi@flickr under CC license)

自從 Apple 上星期宣布推出訂閱服務 (In-App Subscription) 以來，網路上討論聲從來沒間斷過。一個原因是蘋果收的的 30% 服務費太高，這讓原先計畫要採用「訂閱折扣」這類商業模式的出版商，一下子得回去重新精算價格和成本的關係。另一方面是蘋果聲明所有「出版商」必須要在六月底前束手就擒，強制加入這個服務，否則就視為違反 App Store 規定，直接掃地出門。問題是在這個年頭「出版」和「軟體服務」(SaaS/Software-as-a-Service) 的界線非常模糊，這也讓很多應用開發商無所適從。

首先發難的是 Readability，一個小有名氣的閱讀平台，他們採用的是「月費制」的商業模式，每個月向各個使用者收取固定的費用，再將 70% 的營收分給他們用 Readability 閱讀的網誌。Readability 的 iPad 應用剛剛被 Apple 拒絕，因為蘋果認定這是一種訂閱服務，所以必須要提供 In-App Subscription 的付費選項，否則恕難放行。

這就讓小開發商疑惑了，怎麼看 Readability 都不像是一個出版商，他們雖然收取月費，但是使用者得到的是一種服務 — 每個人依據自己的興趣去找內容閱讀，而且是網路上的任何內容，種類、多寡不拘。這怎麼看都不像出版，而像是一種標準的 SaaS。於是就有人鼓起勇氣寫信給正在養病的賈伯，想不到他還真的回信了：

We created subscriptions for publishing apps, not SaaS apps. 我們創造的訂閱服務，是給「出版商」的，不是針對 SaaS 應用。

言下之意就是如果你做的是 SaaS 應用，那蘋果應該不會找你的碴。現在問題來了，出版和 SaaS 之間，這條界線要怎麼畫。於是這又變成了網路上各方揣測的話題，TechCrunch 寫了一篇落落長的分析，但講了跟沒講一樣。因為這條線根本就很難畫。

Apple 目前給的「官方」定義是 “apps that are serving up content” (提供內容的應用)，問題是哪有軟體裡面沒有內容的。大家說 Dropbox 應該沒事，但是打開你的 Dropbox，裡面當然不是空盒子，有你自己的檔案，甚至還可以連到其他人的 Public Folders，然後呢？這些資料夾裡面應有盡有，照片、文字、電子書、電子雜誌、音樂，點開之後你就可以直接欣賞，現在，你能說 Dropbox 沒有 serving up content 嗎？

所以到最後這是看蘋果自己高興，如果他要讓你過，那你就過了。如果今天賈伯老子不爽，那你只好乖乖認賠。問題是這樣的黑箱作業，不僅讓人不知如何定價，甚至是無所適從，久而久之也只會把出版商和開發商都趨向 Android 大軍的懷抱 — 畢竟人家只收 10%。況且，有人跟你說 iPad 2 將會延遲上市嗎？今年的平板大戰，似乎會很精采呢！

網路的世界瞬息萬變，何不讓 appWorks 當你最可靠的後盾？第三屆 appWorks 育成計畫，已經開放申請，詳情請見 appWorks 網站，或是線上申請書。期待看到你們的加入！

(Image via benchau@flickr under CC license)