Ask Jamie #2：人生本就是條不歸路…

November 13th, 2013

Jamie Lin 林之晨

Ask Jamie: 你提出問題，我整理成文章，與所有讀者分享

歡迎來到第二次的 Ask Jamie。這兩個禮拜因為準備 Demo Day 忙得不可開交，被很多人發現網誌常常遲交，哈哈哈。好消息是本週只收到三個新題目，因此我們可以追上一些進度。

Let’s go!

Leo Asked: 重複參加 Startup Weekend 的必要

Mr. Jamie:

感謝抽空回答我們的問題, 您的日誌讓我們學習到很多

最近遇到一個意見上的不同點, 在我們的團隊裡, 想要聽聽您在這點上的意見

團隊背景：4 人團隊在今年 3 月的 Startup Weekend 相遇然後就結婚了!!
一開始的 idea 做到現在都已覺得需要 pivot 所以在討論接下來的步驟

剛好最近有新的 Startup Weekend 的活動, 團隊的人覺得我們全部需要參加, 可以學習到很多. 但我對此, 卻抱有不同的觀點

需要全部參加：
– 可以快速地作驗證, 對我們下一個 pivot 的 idea
– 可以認識到不同的人腦力激盪對思考也會有幫助
– 可以讓自己團隊在一起學習會對彼此更加瞭解, 也可以對整個創業的過程有更深度的瞭解
– 這次的 Startup Weekend 跟以往不一樣比賽完會有第二步驟地輔導和育成
– 如果得名, 有很大的曝光率

不需要全部參加：
– 我們以跳離那個階段, 有個固定的團隊定期開會討論進度, 不需要再走一次怎麼 startup
– 我們應該專注在產品的驗證-開發-回饋上
– 需要分工, 專注在產品的商業面, 認證, 回饋, 等等, 的團隊隊員可以參加, 專注在產品的開發, 工程師, 不需要參加”

Leo, Glocalnews

Dear Leo,

恭喜你們成功找到創業夥伴。關於創業的決策，我通常先以風險分類。失敗也沒什麼好損失的事情，大體上都該去試試。會家破人亡的，那得好好研究清楚，或是切割成數個風險小的步驟去嘗試。參與 Startup Weekend，小則損失 54 小時外加一天補眠，大則團隊成員被人家吸走，風險是大是小你們得自己判斷。如果可以承受的話，我建議參加並且把團隊打散。既然大家已經常常一起工作，現在缺乏的不是默契，而是 Pivot 的靈感。打散去參加不同團隊，每個人可以得到不同的啟發，說不定一個週末回來，就能找到一些新方向。

加油！

Jamie

W Asked: 募資後創辦團隊的薪水怎麼調

我是一個 startup 的共同創辦人, 公司在美國的一個大城市, 已經成立兩年多了，最近剛要結束 Series A，會引入外部的 instuitional investor。

目前我們主要的創辦人都拿遠低於市場價格的薪資，在 Series A 後我們計畫可以調成到稍低於市場價格的程度，但即使這樣漲幅也會是100% 甚至是 200% (因為本來的薪水是遠低於市價的)，有點擔心這樣會對投資人難以交代，不知道一般 startup 到了這個階段都怎麼解決這個問題呢？

先謝謝Jamie的回答!

W

Hey W,

以北美近期的狀況能夠募得 Series A 已經相當不容易，恭喜！

創業團隊薪水是兩件事情的平衡，領少了，團隊生活不易，沒辦法專注在創業上；領多了，對公司現金流壓力大，Runway 減少，創業成功機率也降低。因此在公司現金流尚未轉正的狀態下，核心團隊的薪水都應該以 Needs 為主，而不是 Fair Market Value。兩者之間的差異，That’s where founders’ equity or option pool comes into play. 如果有任何 Founder 認為他應該拿 Fair Market Value，否則不想留下來，那無論是其他 Founders 或是投資人，都該質疑他對公司的 Commitment。如果公司現在非常需要他，就該給他全額薪資，但交換條件就是 very limited equity/option。另外，為了鼓勵大家一起努力讓公司早日變成正向現金流，可以另外設計業績獎金。

加油，把錢與股權的事情談清楚，是擁有堅固團隊很重要的一步。

Jamie

Carey Asked: 想出來又怕是條不歸路，怎麼辦？

Hi Jamie 你好 :

我很喜歡有關人生及職涯課題的文章，因此在你的網誌上也留連了好一陣子，我想這些議題只要活著就是必修學分。我本身是做web design，專長是美術設計，主要負責前端開發。

目前在一間大公司擔任小職員，自認公司的待遇算不錯（至少以現階段的大環境而言），一開始很珍惜擁有的這份工作，因為對我來說這裡提供的資源算豐富，就這樣穩中求進的做了一年了，我知道一年很短，真的很短..我知道在這樣的大環境不只要提升專業技能，還要學習如何與人溝通，我認為這點很重要，若開口無法有效的傳達，並傾聽對方的需求，勢必會造成專案進行的完整度與效率，既使做出來，東西可能不見得完善，又或者會演變成大家只是在應付工作的局面，這也是在這裡所發現的一種現象。

因為希望有天能為自己工作，所以自己也希望多加磨練，畢竟這是自己的興趣，所以會很認真地看待這件事。也跟家人提過這樣的想法，免不了被說不切實際…

這份工作沒有不好，但這陣子我實在找不到理由說服自己，也不知道自己怎麼回事？很怕走錯路，下錯決定..一直反覆的卡在這裡也不是辦法。雖然主管很信任我也肯把任務交給我，但每天聽同事抱怨、搞鬥爭，這讓我懷疑工作的本質是什麼？這一年我做了什麼？為什麼我要花時間讓自己快樂，然後回到職場上接受負面情緒？這讓我想為自己工作的想法不斷湧出，我無法想像在這樣的環境下，未來的我會變怎樣…會不會也變得只想以時間換取金錢、一天過一天、漫無目的…我很肯定這不是我想要的生活，我有多希望可以 24 小時做著自己覺得有意義的事，欣賞自己辛苦下所完成的作品…
雖然有這樣的想法，但又很擔心會將自己帶到一條不歸路，所以想說請教你是否有過這樣的情況？後來怎麼解決這樣的困擾？

ps.不論你是否回信，還是很感謝你看完我這陌生人的 mail Thanks 🙂

Carey

Dear Carey,

或許我們可以先想破一些東西。首先，人生本就是條不歸路，無論現在做什麼選擇，它都會帶我們去非常不同的未來，沒有人能保證結果，也沒有機會可以反悔。用盡力氣擠進一道窄門，也不能保證未來就有什麼收穫，近 5 年的宏達電就是很好的例子。再來，很可惜的，這世界上沒有所謂「整天都做有意義的事情」那種東西。在公司，你或許有一個老闆，頂多加上幾個小老闆。出來創業，你的客戶、通路、投資人、甚至連供應商、員工、房東，通通都是你老闆。你沒什麼他們想要的東西，他們有很多你想要的東西，因此你必須到處求人家幫忙。運氣好，或許 3、5 年之後事情上軌道，你可以有 30% 的時間做真正有意義的事情。但公司人一多，相信我，政治、狗屁倒灶事也會跟著出現。人性本來就不完美，人生的意義在了解這些不完美，懂得擁抱眾人，與眾人相處。

回到你現在的狀況。如果有一個問題你非解決不可，有一個產品你非常想要看到它被做出來，並且一定得創業才能解決這個問題，做出這個產品，想清楚之後，風險可以承受的話，那就該去試試。如果只是同事令人難耐，那或許換個工作才是真正你需要的。

Good luck!

Jamie

Ryan Asked: Jamie 喜歡吃什麼

Jamie大大

你喜歡吃甚麼?

Ryan

Hey Ryan,

我最喜歡吃魯肉飯，再來是漢堡。不過最常吃的是公司樓下 7-11 御飯糰，食物反正是熱量，只要得到動力繼續工作，快速方便對我來說最重要。

Jamie

Gavin Asked: 推薦的科技網誌

Mr Jamie,

您好，大约两年前吧，无意间看到了你的网志后，久役之士你的忠实读者。

我的问题是：除了 techorange 以外，还有什么科技和创业相关的资讯网站推荐的吗？还有其他类似Mr Jamie 的部落格？

谢谢。

Gavin

Hey Gavin,

中文的話，新聞類除了 TechOrange 之外，不錯的有 Inside、36Kr、虎嗅網，獨立評論我喜歡有物、黛博拉。英文的話新聞類光是 Techmeme 與 Hacker News 就看不完了，獨立評論我最喜歡 Seth Godin、Fred Wilson、Chris Dixon 與 Mark Suster。

供你參考

Jamie

以上，就是今天的 Ask Jamie，希望對所有人都有些幫助。歡迎提出你的問題，我們下週見！

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AppWorks Demo Day #7 下週一 (11/18) 登場

創業者，歡迎來申請 AppWorks Accelerator Class #8

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做個瑞士刀，造把陶瓷刀

November 12th, 2013

Facebook Swiss Army Knife

我的合夥人 IC 日前寫了一篇「讓我們學著用瑞士刀創業」，意思是早期創業者必須十項全能，技術、產品、銷售、人事、行銷、公關、通路、營運、財務、會計、商務發展什麼都能自己來。

這背後的道理不是說超人才能創業，而是點破早期創業者往往既沒錢、又沒人，沒時間也沒規模，因此除了幾個臭皮匠外，小廟也請不起什麼大和尚。因此公司缺什麼角色，即使一知半解，硬著頭皮也只好上了。但也就像瑞士刀一樣，雖然可以充當剪刀、放大鏡、螺絲起子，但絕對不是任何一項業務的頂尖高手。

這是創業初期資源匱乏下不得已的游擊打法，所以一旦找到 Product-Market Fit、商業模式，開始規模化後，就要改善這個情況，找一流人才來填補關鍵位置，於是瑞士刀可以一項項收起來，改投資時間在管理與領導，逐漸變成只把扮演 CEO 這一件事情做好的陶瓷刀。

KYOCERA Ceramic Knives

但創業者不可以一開始就只當陶瓷刀，動嘴不動手。為了在有限資源下用最快的速度，最低的成本實驗產品與商業模式，每個人都必須扮演某種形式的瑞士刀。

有趣的是，雖然創業者本身必須當瑞士刀，但創業初期推出的產品，卻最忌諱是瑞士刀。

瑞士刀的品牌知名度頗高，通路散佈相當廣泛，全球數十國家都有販售，但 1884 年創業至今，每年銷售量其實不到 2,000 萬支，遠遠低於任何刀品的市場量。理論上瑞士刀功能完整，以一敵十，早該把所有刀具對手通通打敗。但事實是會買瑞士刀的通常是非常利基的戶外玩家，或是送禮買主，絕大多數家庭，會分開買剪刀、菜刀、螺絲起子，並不會想把它們合在一起使用。

很多創業者做產品時想的是「聯集」的概念，每種功能打中一種目標族群，十種功能加起來就可以打下一大把客戶。但實際上他們卻陷入「交集」的結果，功能太多太繁雜，只有一小群人可以了解，最終根本無法取得到好的 Traction。

這樣的產品也很難推廣，到底它是剪刀，還是刀片，還是螺絲起子，還是放大鏡，一句話根本講不清楚，講不清楚就很難向目標族群溝通，就算喜歡的客戶也很難幫你分享。

所以創業初期的產品，應該更像陶瓷刀，從根本改善不鏽鋼刀易鈍的毛病，創造出有價值的功能區隔與可以持久的破壞創新。80 年代推出至今，京瓷默默賣出了 1,000 萬支這樣的刀子。

因此，我們要做個瑞士刀，造把陶瓷刀，這樣子創業，比較有機會成功。

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AppWorks Demo Day #7 下週一 (11/18) 登場

歡迎所有瑞士刀來參加 AppWorks Accelerator Class #8

(Image via Kyocera)

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創業 CEO：讓股東發揮最大功效

November 11th, 2013

Duke Chronicle Staff 1970

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

我常說創業團隊與投資人之間很像婚姻，所以上週聊完了如何慎選另一半，這週當然要接著聊婚後生活的經營。

關於這個題目，Return Path 執行長 Matt Blumberg 也寫了一篇 Getting the Most out of Your Investors，同樣相當精闢。我參考他的意見，加入我自己的經驗與台灣這邊的風俗民情，改寫為以下 14 點供大家參考：

認清股東與董事的不同 ── 一般來說，由於股東會一年只召開一次，且提供的資訊往往有限，除非個別股東本身積極參與且經營團隊也願意配合，否則純股東通常是比較被動的投資方。相對的，董事會通常至少每季召開，較年輕、面對市場變化較快的 Startup 常常是每月召開，且董事會議中針對商業模式、策略、財務狀況會深入討論，因此董事往往較容易成為積極的參與者。
精心設計董事會組成 ── 雖然公司的實際權力是以一股一票計算，但董事會往往是以一人一票運作。且當經營團隊身兼董事，由於同時也是營運計畫的提出方與執行者，當開始 Review 這些題目時，團隊自己往往必須迴避兼任裁判的矛盾。因此，即使在一個團隊佔多數的董事會，實質影響力上投資方往往還是較大 ── 除非是關係非常惡劣的 Startup 董事會，極少會針對議題去投票表決。所以，精心設計董事會組成非常非常重要。好董事會能夠幫 CEO 很多忙，狀況差的董事會則會造成 CEO 很多困擾，真的不可不慎。
考慮加入獨立董事 ── 獨立董事通常會找在相關領域有深厚營運經驗的 CEO。少了利益糾葛，獨董往往能從客觀角度提醒團隊沒有注意的問題，並且提供他自身的經驗做為參考。當然，又要領域相關，沒有利益衝突，又能與團隊能夠一起工作的獨董相當難尋，但我的經驗是如果你花時間好好幫自己找個一流的獨董，那會讓董事會起非常正面的化學變化。
善用董事會觀察席 ── 當分配到的投資額度較小，最後佔股比例不高時，沒有得到董事席次的創投可能會要求成為觀察席 (Board Observer)。如果覺得該投資人能夠有所貢獻，則讓他以觀察席參與董事會的確可以在不影響投票權的狀況下取得他的貢獻。反之，則應該委婉的拒絕這個要求。
非常嚴謹地處理「新手教學」── 董事們可能有很多投資經驗，可能在他自己的領域是權威，但他對於你的團隊、商業模式、公司組織、文化，與造成這些結構的前因後果所知可能相當有限。不了解這些前因後果，就無法做出務實的策略建議。因此每位董事加入時，好好花一、兩個小時的時間幫他熟悉這些資訊，是必要的。
創造直話直說的董事會風氣 ── CEO 如果非常容易開啟防禦模式，或是對董事們的回饋感情用事，久而久之他們也會減少說真話，這對你及公司其實反而是傷害。
常常更新動態 ── 公司有什麼重大發展，不應該等到董事會才跟投資人們說。你越常與董事們分享公司的營運，他們對公司的狀態掌握度也就越高，越能夠做出務實的建言，也越能在外面幫你物色適合的合作對象。
報喜也報憂 ── 很多 CEO 有這個毛病，好消息很快的跟投資人宣布，壞消息卻要等到開董事會時才不情願的掀牌。這是很不好的習慣。公司營運碰到問題就像人生病，越早知道會越有機會根治，等到錯過了時間，只會讓團隊與股東關係更難堪。因此及早讓投資人們知道問題發生，冷靜理性的報告發生的原因，請求大家的協助，才是建立同舟共濟夥伴關係的方法。
積極要求回饋 ── 當 CEO 寄出 Weekly/Monthly Report Emails 給投資人們，通常會像石沉大海般音訊全無。其實不是投資人不回信，而是他們看完之後往往覺得沒有直接回信的必要，或許事情都很順利，或許有些東西需要更深入的討論。因此，如果想要聽聽投資人的回饋，你應該在信中明確的指出哪些事情需要他們的意見，或是在發信後兩三天打電話與他們聊聊。
給投資人出作業 ── 好 CEO 不只會要求投資人給回饋，甚至會幫他們出功課，根據個別的長處，安排任務讓他們完成。
要求投資人負責 ── 除了給任務之外，CEO 也該清楚地讓投資人知道公司對完成日期與成果的期望。
善用董事會前會 ── 好的董事會是沒有驚喜的，如果有重大事項需要決策，應該事先與所有外部董事安排會前會，確認他們買單。
有效使用投資人時間 ── 好的投資人不會只有你一家公司需要照顧，因此對他們的時間使用要有一定的尊重。提早一個月以上安排董事會時間，一週前寄出會議資料，會議當天高效率的完成議程，適時在會後安排午餐、晚餐等社交活動協助董事們有機會交流，都是常見的 Best Practices。
投資人與團隊個人關係 ── 為了減少 CEO 夾在中間形成的瓶頸狀況，有些公司會讓副總們親自上董事會報告，除了增加團隊的責任感與榮譽感，也能夠創造投資人與團隊個人間的熟悉度，未來業務上需要聯繫時，CEO 就不用老是居中協調。