Apple 的全球頂尖品牌之路

October 2nd, 2013

按照慣例，Interbrand 公布了一年一度的全球百大品牌金榜。但與慣例非常不同的，蟬聯十三屆冠軍的 Coca-Cola 竟然被拉下王座，取而代之的是我們熟悉的，6 年前毅然拋棄「Computer」，改為單名一個字的品牌 Apple。

事情發展到去年，大家大概已經預期 Apple 即將取代 Coke，成為全世界最有價值的牌子。但時光倒回至 2010，蘋果的商標也只是可樂三分之一的價值，我想當時並沒有人能猜到這黃金交叉會這麼快來到。

所以問題是這三年來，Apple 做對了什麼事情？

品牌的價值

在討論這個題目前，我們得先回顧一下品牌的價值。學理上來說，面對「一模一樣」的兩杯咖啡，如果消費者願意花更高的價錢購買 A 咖啡，或者在相同價錢下更多人偏好 A 咖啡，則我們說 A 這個商標的存在為它的 Commodity 產品創造了附加價值，因此稱之為品牌價值。也就是說，品牌對消費者購買偏好產生的影響力，因而創造的超額利潤，就是它的價值。

當然在真實的世界，除了「原物料」之外很少有「一模一樣」的競爭產品，因此品牌價值的比較必須用模糊一點的標準，也就是放大至「高度可取代」產品間的比較。所以雖然 Mac、iPhone、iPad 在市場上並沒有一樣跑 OSX / iOS 的競爭對手，但把規格類似的 Windows PC、Android Phone、Android Pad 拿來比較，可以差強人意的估出 Apple 的品牌價值。畢竟只有極少數消費者會同時擁有 iPhone 與 Android，因此去說他們是在這兩個替代品間比較，且 Apple 品牌的存在影響了消費決策，是一個還算合理的論述。

Apple 如何創造品牌價值

根據我的觀察，這三年來，以下的策略大大提昇了 Apple 的品牌價值：

iPhone 4/5 ── 從 iPhone 4 開始，蘋果確立了「高階智慧手機」的市場定位，陸續大膽的引入了金屬、車磨邊框、雙面玻璃、金色等等精品才有的設計。這個策略成功的在消費者心中樹立了「Apple = 高端」的地位，也因此讓大家願意用較高的價格取得 iPhone 的手機。
高額電信商補貼 ── 雖然說 (北美) 消費者願意花 $199 美元入手一支新的 iPhone，比對手 Android 的 0 元手機高上許多。但事實是新 iPhone 的實際售價是 $649 美元，其中有 $450 元來自電信商補貼，而這個數字也比競爭對手得到的補貼高上 50 至100 美元。因此蘋果品牌價值的實現，有一部分其實是來自「C2B2B」的電信商影響力。
iPad ── 2010 同時也是蘋果推出 iPad 的一年，這個產品線在過去三年非常成功，市佔率幾乎一直超過 50%，售價與毛利也比競爭對手高上許多，因此對 Apple 品牌價值的加速提昇貢獻非常大。
Apple Store ── 除了蘋果的商品，Apple Store 也是其品牌精神的具體呈現，徹底影響消費決策的關鍵最後一哩。很多人忽略的 Apple Store 在蘋果整體策略中的重要性，事實上這幾乎是蘋果最有價值的長期資產，其「坪效」也總是傲視零售同業。在 2009 年，蘋果擁有 273 家商店，到了 2012 年，這個數字成長 43% 來到 390 家，我認為這個成長絕對大幅貢獻了 Apple 的品牌價值。
開店位置 ── 除了消費體驗，事實上蘋果連 Apple Store 的位置都非常講究，你會發現它從來不會放在百貨公司 8 樓的電器部門，而一定是放在一、二樓，甚至是紐約第五大道，務必與世界一級精品並排。經常看到 Apple 與 LV、Chanel 之流的高端品牌一起出現，久而久當然會提昇它在消費者心中的地位。
搬家成本 ── 蘋果總是把升級 iPhone、Mac 做到容易到不行，卻把跳槽至 Android、PC 搞得非常麻煩。越高的搬家成本就會帶來越高的留下率，因此只要下一代 iPhone 做得不錯，即使價錢稍貴用戶還是會買單，因此也能間接貢獻品牌價值。
產品生命週期設計 ── 如果你有注意到，iPhone、Mac 的電池壽命往往兩年左右就會驟降，讓你很想買台新的來替換。這事實上一直是 Apple 最少人談論的祕密，他們花了很多心思去設計產品的生命週期，讓你不致於帶著超老舊的產品在街上跑來跑去，讓人們對 Apple 的品牌留下不好的印象。

Lessons Learned

所以最終，品牌的具體呈現或許只是一個名號、一個 Logo，但它的價值創造絕對不是選一個好名字、做一個漂亮 Logo，或是打幾支形象廣告、拍一片微電影那麼簡單。Apple 的興起為我們證明了品牌的經營是全方位的，從產品到通路，第一印象到首次購買，再到回購，都必須要面面俱到。希望這次的案例有幫助你體會品牌的真正意涵，以及其價值的主要來源。

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(Photo via sophw91, CC License)

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無名的慢性死亡

October 1st, 2013

親愛的網友您好：

從去年開始，相信大家已看到全球Yahoo!正在快速發展中，像是推出Yahoo!電子信箱、天氣App以及超級商城手機版等行動化服務、收購深獲年輕人喜愛的輕網誌Tumblr、針對Flickr大規模改版，提供免費1TB儲存空間，並在台灣正式推出Flickr網路相簿服務。然而為了重新聚焦在優化核心產品和加速開發創新服務，有時我們必須做出困難的決定；經過審慎評估，我們將在2013年12月26日終止Yahoo!奇摩無名小站服務。

無名小站敬上 (Source)

8 月底，Yahoo 貼出了以上公告，宣布將在今年聖誕節過後拔掉無名小站的插頭，讓這個台灣出品，曾經名列全球前二十大網站，擁有 600 萬會員，比 Facebook、Flickr 都還早為廣大使用者喜愛的社群服務，一腳走入歷史。

當然我們可以怪新執行長 Marissa Mayer 狠下毒手，但事實是無名的死早從 2007 年就開始了。

當對手 Blogger、Flickr、Facebook、Twitter、Wordpress、YouTube、Tumblr 乃至於後期的 Instagram 都以超高時速在不斷進化的同時，無名幾乎是停留在原地。事實上，即使現在回到無名，我發現它與剛認識時並沒有太大的不同。網路產品不進則退，無名在這麼久沒有好好更新的情況下，能夠續命這麼久，其實已是一種奇蹟。

網路效應

終究得歸功於無名早期建立起的龐大網路效應，不只是使用者與使用者間的網路，還有使用者與文章、照片、留言間的連結。一旦有了這樣的外部性，使用者會為了其他使用者而回來，也會為了站上的內容回來，因此即使無名的功能並沒有顯著的更新，網路效應仍舊維持了它對使用者的價值。

慢性死亡

但當競爭對手都在進步，你卻停留在原地，終究對新使用者而言你的吸引力將越來越低。老使用者緩慢的流失，新使用者不再加入，就形成了一個慢性死亡的曲線。這個現象不只發生在無名，被 News Corp 買下後停止進步的 Myspace，也遭遇了同樣的狀況。

起死回生

當你陷入了這個惡性循環，必須要靠重新發明你的產品才能夠突破它。不過歷史上少有公司能夠做到，冰凍三尺非一日之寒，當一個產品荒廢了這麼久，背後肯定是人才、文化與組織的問題。產品更新容易做，重整團隊、改造風氣才是真正困難的。近期最值得參考的大反攻案例，就是當年與 Flickr 齊名，擁有 60 萬付費會員的專業相片分享社群網站 Smugmug，在 2008 開始慢性下滑後，近兩年又奮發圖強，透過大幅更新產品再次振作了起來。

Lessons Learned

當試著創造有價值網路的服務時，網路效應常常是眾創業者追求的聖杯。但如果無名的案例給了我們什麼啟發，那就是證明了這效應的確存在，但並非無敵。創業者除了該思考如何快速積累強大的 Network，也得體認到產品終究是「活的」，如果沒有與時俱進，不斷重新校正與使用者的密合度，終將會在一波波時代洪流的沖刷逝去。

無名消失了，但我相信有一天，另一個從台灣出發，進而改變世界許多人生命的新產品，終將再次出現。

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(Inspired by Ben Evans)

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創業 CEO：增資、財務該有多透明？

September 30th, 2013

See, Hear and Say Half

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

企業普遍使用 Email 後，除了讓同仁間的訊息交換更方便之外，也等於給了每個人一個廣播電台，徹底改寫了以往「上對下」為主的溝通模式。近幾年 Facebook、WeChat、Whatsapp、Line 的興起，更是把這個「通訊下放」帶到了另一個高度。也因此，新一代的企業多講求「透明」，反正訊息是藏不住的，不如擁抱新的世界，讓每個人都知道公司的大小事，還可以增加參與度與向心力。

但任何事情過猶不及，極度的透明不一定是好事。近來有好幾家 AppWorks Startups 陸續成功完成募資，而完成後 CEO 們會跟我討論的其中一個題目，就是這中間的細節應該讓團隊知道多少。

首先，我會說在一個完美的世界，裡面每個同仁都非常理性、非常知道輕重、擁有高度的財務知識，且完全以公司未來為人生目標時，則創業 CEO 可以對公司全體完全透明，因為他知道所有人都會像他一樣，根據公司的體質調整努力的方向與節奏，並且不會因為財務壓力而心煩氣躁，影響工作的生產力。

但畢竟我們不在一個理想世界，現實生活中多數人並不是非常理性，也往往沒有必要的財務知識，更很難要求他們與你的公司共存亡。因此為了讓船能夠繼續用最快的時速前進，並且能在必要的時候靈活的轉彎，關於公司財務資訊的透明化，實務上必須要有一些權衡。以下是一些值得思考的點：

激勵機制

當然必須要有一些機制激勵同仁努力，但是不是一定要用營業額、利潤等財務數字就值得深入思考。財務往往是落後指標，且太過講求金錢會塑造短視的企業文化，這些都是用財務去激勵的缺陷。最厲害的企業應該把財務成長拆分成函數，例如：用戶取得成本 (CPA)、活躍用戶數、付費比、平均每戶貢獻額 (ARPU)、留存率等等，並且把每個指標交給一些人負責，則當大家的數字都在成長時，整體企業的營運績效也就會成長。(當然這裡也要小心單一指標短期最佳化造成公司長期損失的風險)

工作安全

雖然「穩定的工作」是一種迷思，但多數人還是在意的。太過在公司內部分享 Runway (跑道)、Leeway (餘地)、Burn Rate*，弄得人心惶惶反而不利於公司在時間內更上一層樓。無論如何，新創公司都必須要做出好產品、抓住好客人，才能夠存活並且長大。只要大家已經用最高的時速推進，剩下的現金壓力應該由 CEO 與核心團隊扛下就好。(*另外，我建議少用 Burn Rate 這個字)

股權

當公司開始分發技術股、Option 等股權工具，用來增加同仁的擁有感與向心力時，也必須平衡資訊的揭露。太過強調持股比例，可能會導致同仁與核心團隊、股東間的比較心理。過分溝通每一輪的估值，則會讓大家被虛無飄渺的紙上富貴所誘惑，反而遠離了現實。實務經驗是減少用比例，盡量用「股數」來溝通，並且把股權發放的時間拉長。畢竟公司如果沒有被併購、上市，這些股票並沒有任何實際的價值。設計好的結構，並且用正確、長期的價值觀溝通這個結構，才是讓全體一起朝著共同目標努力的方法。