創業 CEO：幫組織注入靈魂

February 4th, 2013

Chef Danboard

絕大多數創業會失敗，而且往往死於自殺，不是他殺

─ Jamie Lin

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

這陣子我們在聊 Jim Collins 的 Great by Choice，以及他所謂「10 倍者」的種種特質，包括：Fanatic Discipline 狂熱的紀律，Empirical Creativity 實證的創造，以及 Productive Paranoia 有生產力的神經質。但這些是強者創業 CEO 本人的特質，公司畢竟是一個組織，光是領導者一個人自己在那邊有紀律的執行既有商業模式、摸石頭過河的找尋新機會，並且神經兮兮的為最壞情況準備，那是不夠的。

所以我們還必須研究要如何把這樣的意志貫徹到整個組織，並且讓同仁能夠切實遵守，面對創業過程中的起起伏伏與不斷出現的誘惑，都能堅守而不動搖。

SOP

你第一個會想到的大概是 SOP (Standard Operating Procedures)，也就是把執行細則一條條詳列在一本類似「操作手冊」的東西之內。或者用烹飪來解釋，SOP 就是「食譜」，它讓廚師只要照著操作，就能夠煮出非常接近原創的菜色。

但也就像食譜很難顧及食材的新鮮度、季節性，以及不同調味料品牌間口感的差異一樣，SOP 往往無法兼顧每個同仁的性格與能力，或是執行過程中碰到的種種狀況。因此再厲害的 SOP 頂多也只能讓你的團隊達到 60 分、80 分，但很難靠著它達到 100 分的地步。

況且 SOP 發展的越鉅細靡遺，同仁越照著它去執行，往往也就越可能陷入「僵化」，甚至進入「目的」與「手段」混淆的局面 — 原本寫食譜是為了「煮出好菜色」，但最後「遵循食譜」卻變成公司的最高指導原則，反而忘了注意菜到底好不好吃。這種僵化對追求卓越的組織來說，是一種負面的力量。

SMaC = Specific, Methodical, and Consistent

因為這樣的緣故，要貫徹領導者意志，在組織內長出一個靈魂，我們需要一個比坊間流行的 SOP 更好的方法。關於這點，Collins 在比對分析了所有的 10 倍企業後，歸納出了一個結論，就是他們都有一組長期堅守著的「鐵條」，Collins 稱它為「SMaC」，意思是「明確」、「條理分明」並且「長期一致」的守則。

舉例來說，在 80-90 年代美國航空產業民營化的超白熱競爭過程，最終脫穎而出成為偉大企業的的西南航空，有十個著名的 SMaC：

堅持做一個「短程」的航空公司，只飛兩小時內的航段
只用 737 一種機型
堅持飛機的高使用率與快速「迴轉」，大多數上下客在十分鐘內搞定
載客，不載大包裹或航空郵件，只載小包裹 — 因為它們利潤高且處理成本低
堅持低價與高班次頻率
機上不供餐
不與其他航空公司合作提供轉乘 — 開票成本、稅、電腦系統與我們獨特的機場策略不允許我們提供轉乘
最重要的是維持在德州的優勢，只在找到其他短程高乘量市場時跨州
維持家庭式的服務感受與歡樂的氣氛，員工們是我們的驕傲
維持簡單 — 持續提供現金櫃檯售票，十分鐘前可在登機櫃檯取消訂位以利候補，簡化的電腦系統，商務艙提供免費飲料，候機室提供免費的咖啡與甜甜圈，不提供座位選擇，預錄的機艙安全簡介，每晚把飛機與組員帶回達拉斯，維持一個總部與一個維修站

好的畫地自限

你很難去歸類 SMaC 是什麼，它們有點像是策略，但又不是策略；有點像是注意事項，卻又不是注意事項。我認為比較好的比喻是「畫地自限」，也就是由領導人去非常明確的說出，在這家公司，什麼事情我們做，什麼事情我們不做，然後讓這樣的守則長期的貫徹到全公司，成為公司的意志與靈魂。

這背後的邏輯，我的領悟，是當公司越來越成功，全體會慢慢染上一種接近吃了「無敵星星」的怪病，開始認為「我們什麼困難都能克服」、「什麼產業都能切入」。但還記得嗎？公司往往不是他殺的，而是自殺的。當你什麼都想做，勢必會把人才、物資分散在過多的事業之上。景氣好的時候金雞母一直生鈔票出來給你用，所以過度擴張也不覺得怎樣，但這時萬一碰到景氣震盪，一不小心週轉不靈就會導致整個帝國的崩盤 — How the Mighty Fall 歸納出來倒下的偉大企業，全部都是死於這個症狀。

所以 SMaC 等於是領導人為全體同仁，包括自己，未雨稠繆所畫下來的紅框框，它把大多數的門關上，只允許公司在既定的範圍中，高度的限制下創新 (還記得嗎？成功的是那些創新的不多不少的公司)，同時把「紀律」、「摸石過河」與「神經兮兮」的態度貫徹到整個組織。所以我說它是一種貫徹意志，注入靈魂的過程，讓企業無論在成功或挫敗時，都能堅持自己的信仰。

以上，與所有創業 CEO 們分享，或許你可以趁著年假想想，你公司的 SMaC，又是哪些「鐵條」。

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一天中的種種觀察，我常分享在 Facebook，歡迎收聽。

(Photo via schtumple, CC License)

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品味：ReviewerCard — 網路時代的公民記者證，或是某種數位霸凌？

February 1st, 2013

ReviewerCard

商家們常常請我在文章中提到他們的名字，或者幫他們撰寫評論，說會給我打折或是什麼的。如果他們可以這樣來向我兜售，為什麼我們不能反過來搞？–Brad Newman, Founder, ReviewerCard

歡迎來到每週一次的「品味」專欄，在這裡，我分享我所看到的種種美好。

今天的品味專欄要討論的不是美好的物品，而是品味的生意，以及生意的品味。LA 創業者 Brad Newman 本來是一個活躍的旅行者，也常把他體驗過的旅館、商家寫成評論，分享在網路上 (不過我找不到這些評論就是了)。最近他靈機一動，推出了一個叫做 ReviewerCard 的產品。

How ReviewerCard Works

遊戲規則非常簡單，假設你是一個線上美食評論者，你可以向 ReviewerCard 申請成為會員，他們會先審核你在網路上的活躍程度，如果達到一定水準，就會核發這張黑色的 ReviewerCard 給你。接著當你去餐廳用餐，並且要把該次經驗寫成評論時，就把這張卡片秀給商家，這時商家可以自行決定要如何「討好」你，而你則依據得到的服務來分享你的經驗。

所以這個概念有點像網路時代的「記者證」，或是取代傳統美食評論家的名片，提前讓商家知道你計畫把所見所聞報導出去，提示他們可以更加注意當天的服務，免得讓一次低於平常水準的經驗，毀壞了他們在網路上的名譽。相對的如果商家能夠把當天的服務做好，則能享受到「免費」的宣傳效果 (當然不是真的免費，商家也是付出了努力)。

這是當一切都按計畫進行的時候，但實際的情況可能沒有那麼樂觀。首先，商家認不認識這張卡片？如何信任評論者審核的標準？評論者會不會因此對商家予取予求？偷吃步的商家會不會收買評論者？評論者會不會公報私仇？

這些都是很有可能出現的問題與弊端，但 ReviewerCard 在完全沒有配套解決方案時，就已然把服務大力推出。結果當然召來非常嚴厲的批評，洛杉磯時報大罵 ReviewerCard 是「一個用毀壞商家網路名聲作為威脅，以得到個人利益的無恥嘗試」，美國最大的本地商家評論網站 Yelp 也直接嗆明「向商家要求特殊待遇或是免費服務來換取評論不但違反了我們的服務條款，也有可能違反聯邦公平交易委員會的規定」。

Brad Newman 本人也因此被許多評論網站直接封鎖，禁止他再發表更多的本地商家評論。

MVP vs. Pre-mature Scaling

這帶我們回到今天想討論的主題，就是 Brad Newman 這次的嘗試到底做錯了什麼。我願意相信他的出發點是好的，一張實體卡片的確能降低資訊的不對稱性，讓商家有機會能贏得更好的評論，這點其實以往在記者、美食評論等行業，是早已經建立的遊戲規則。

但我想他錯在沒有把透明的審核標準、回饋機制、防弊等等機制都建立起來，就急著把產品大力的推出去。

「你不是說要『Just ship it!』，早點推出 MVP，得到回饋後再來修正？」你或許會問。

是，但 MVP 是 Minimum Viable Product，其中 Minimum Viable 是最小可行，也就是只包含核心價值訴求的意思。在 ReviewerCard 這個商業模式裡面，我認為確保每位 Reviewer 的信譽，以及基本的防止舞弊機制，應該是核心的價值訴求，需要被包含在 MVP 裡面。

另外，假如在第一版只有卡片，沒有配套措施的 MVP，Newman 只是想要測試實體使用 ReviewerCard 的過程，從中學習經驗，那他就不應該這麼早大力推出，還去接受 LA Times 的訪問。太早上主流媒體是一種「推廣」的過早規模化，他會讓你的品牌印象失去 Pivot 的機會，也會限制你繼續嘗試的能力。

當然這有點事後論諸葛，但我相信如果今天 Newman 是先小小的嘗試，逐步去建立一個非常嚴謹的遊戲規則，再加上細膩的公關操作， ReviewerCard 很有可能會得到市場完全不同的反應，甚至有機會成為類似美國運通黑卡那樣的地位。

而再更仔細去推敲 Newman 為什麼會這麼魯莽，我只能說那就是做生意的品味了。尤其在美食評論這樣亟需品味的產業，魯莽當然是行不通的。

與你們分享。

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(Images via DigitalTrends, ReviewerCard)

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Kickstarter、AngelList 與募資革命

January 31st, 2013

Kickstarter 2012 Stats

Kickstarter 日前公布了他們的「The Best of 2012」年度總結，其中這張圖大概會讓很多人震驚。創立短短三年，Kickstarter 已經成長為一個 3.2 億美金的募資管道，一年有 220 萬人參與贊助，讓將近 2 萬個計畫得以成功進行。

相較之下，北美的創投產業一年投資約 400 個種子期案件，總金額落在 9-18 億美金的範圍。而專門幫種子期公司找天使的 AngelList，目前一年約幫助 1,000 個種子期的公司募資，總金額是 1.4 億美元左右。

對比到台灣，我們的創投產業一年投資種子時期公司約新台幣 3.2 億，類似 AngelList 的服務尚未出現，而類似 Kickstarter 的有成立不到一年的 FlyingV ，目前協助的募資金額大約在數千萬台幣之譜。

單純從「募資」的角度來看，Kickstarter 與 AngelList 這類型的服務其實是一種「去化中間人」的概念。傳統的創投模式，管理的基金來源多為企業、金融業與各式的退休基金、校務基金，是一個非常多層次的資金通道 — 個人先把錢拿去投資企業的股權、買保險、存放退休基金或贊助校務發展，再由企業、保險、基金經理人代替個人決定要把錢放在哪一種投資工具，其中一部分放在創投基金的，再由創投經理人決定要投資哪些新創企業，新創企業得到了資金，再生產商品去販售給個人。

傳統上這樣多層次的專業管理有許多好處：

決策成本：個人有自己的工作與興趣，往往不想花過多的時間在投資決策上，所以合理的解決方案是外包給專業經理人處理。
資訊的取得與分析：好的投資決策需要充足的資訊與知識作為基石，但個人往往沒有足夠的時間可以花在資訊採集與研究上，在這方面專業的資金經理人有規模經濟的優勢。
分散風險：投資一定有風險，如果要降低「非系統風險」，也就是避免踩到地雷，必須把資金分配在一個投資組合之上。在這方面，機構往往也比個人有規模經濟。
進入門檻：尤其在創投，僅有不到 10% 的案件會產生 90% 的投資報酬。因此，好的投資機會往往是供不應求的「賣方市場」。當募資方有選擇的權力，則往往專業、有長期聲譽的投資機構比較容易進入。
交易成本：創業投資案件往往有簽約、文件往返處理、申請註冊、會計、律師等固定成本，所以能夠一次投資較大金額的機構投資人，也有規模經濟的優勢。
後續追蹤管理：投資之後，個人往往也沒有太多時間追蹤管理這些資產。相對之下，專業投資機構除了可以積極管理下檔風險，往往也可以正面協助被投資公司的種種業務，增加投資的期望值。

但它也有一些壞處，例如：

規模不經濟問題：機構投資由於較有規模，為了滿足管理與交易成本，一定會有投資金額的門檻，相對也讓小型資金需求無法得到滿足。
管理成本：每一層次的專業經理，勢必要收取管理費用，這是資金的損耗，也降低個人最終的投資報酬期望值。
代理人問題：上述所有「好處」發生的必要條件是專業經理人的一切行為，必須以最大化股東利益為依歸，當然在現實的世界，一定無法 100% 達成。

也因此，在每筆募資金額小，風險因此容易分散，並且決策成本低，資訊取得與分析相對容易，無明顯進入門檻，且交易成本低時，這樣的案件其實適合跳過傳統的多層次創投路線，直接讓小企業去面對個人去募資，因而解決規模不經濟問題，並且省下層層的管理成本，避免掉代理人問題。

這也就是為什麼你看到 Kickstarter 的平均每案的募資金額只有 1.8 萬美金，而每個個人的貢獻值更只有 143 美金，因為這些案件大多是以「預購」的方式成立，個人只是「貸款」給企業去生產產品，生產完成後個人則得到商品作為投資報酬，這個決策非常簡單，風險在個人能承受的範圍內，也不太需要後續的追蹤與管理。

相對之下，在 AngelList 上，決策、交易成本稍高，並且需要一定程度的投資後追蹤管理的種子案件，它的平均每案金額就拉高到了 14 萬美元左右。而決策、交易成本更高，需要非常專業的投資後管理的創投種子案件，每案金額則更進一步拉高到 200-500 萬美金。

從這個角度看去，Kickstarter 與 AngelList 帶來的其實是募資的「下放」，填補了傳統創投模式因為規模不經濟所沒辦法觸及的低金額募資市場，讓 1 萬到 100 萬美金等級的募資計畫，能夠有更高的成行機率。

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