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不爭氣的中文電子書

January 30th, 2013

ebook readers

一直期待的轉變終於讓我們看到了。經歷了五年,我們的電子書產品線已是美金數十億元的生意,而且還在飛速的成長 — 較去年上漲 70%。相對的,我們的實體書業務經歷了 17 年來最慘澹的十二月,只成長了 5%。我們很興奮也很感恩,感謝我們的客戶對 Kindle 以及 Kindle 上不斷成長的生態圈與書單正面的反應。–Jeff Bezos, CEO, Amazon.com

Amazon 在台北時間昨天深夜公布了 2012 年第四季的財報,雖然 EPS 只有 0.21 元,大大落後於華爾街分析師們預期的 0.27-0.29 元,但股價卻以跳漲近 10% 進行慶祝,背後的原因值得我們探討。

首先,雖然經濟處於不景氣,但 Amazon 的總體營業額仍較去年同期成長了 22%,來到 213 億美金。更重要的是,北美業務有 23% 的成長率,大幅優於美國總體電子商務在 2012 年聖誕假期預估的 17% 成長,如果我們再把 Amazon 佔北美電子商務約 20% 的權重考慮進去,換算後 Amazon 的成長等於領先同業平均 7%。當你已經是產業中最大的巨獸,卻還能比較小、較靈活的對手更快速的成長,這當然是非常厲害的事情。

不僅如此,在去年第四季,Amazon 繳出了 24.1% 毛利的好成績,比 2011 年同期的 20.7% 大幅成長了 3.4%。這在 Amazon 這種大型零售商身上,是很難得的事情。通常,在第一到第三季,Amazon 的毛利可以維持在 24-25%,但一到了年終購物期間,因為折扣的關係,Amazon 的毛利往往會掉到 20% 左右。

但今年的耶誕節顯然很不一樣,因為 Amazon 的營業額不但大幅成長,連毛利值也維持在高檔。所以你會問,發生了什麼事情?我想 Jeff Bezos 在 Q4 財報前言中特別提到的電子書,佔了重要的地位。根據產業分析師在 2011 年的預估,Amazon 的電子書店,到 2012 年會成長為一個年營業額達美金 37 億的生意。當然這份報告年代稍微久遠,但當時分析師預估 2012 vs. 2011 的 eBook 營業額成長只有 47%,遠遠低過 Jeff Bezos 透漏的 70%,所以我想可以合理的推測 30-40 億美金這個數字,雖不中亦不遠已。

也就是說,Amazon 第四季的 213 億美金營業額裡面,已經有將近 5% 的貢獻值來自毛利高達 30% 的電子書。更重要的是,一般書籍成本固定,所以當 Amazon 打折求售,必須要犧牲掉自己的利潤。但 eBooks 沒有紙張、印刷、運送成本,所以當售價壓低,不但買的人數會增加,Amazon 的毛利還是固定在 30%。也就是說,Amazon 與出版商可以調整售價,找到營業額最大化的甜蜜價格區間,而雙方的利潤卻只會增加,不會減少。所以某個程度來說,資本市場看到了 Amazon 實體轉為虛擬的營收替換成績,認可他們未來的發展潛力,所以雖然 EPS 不如預期,但股價仍然大漲作為慶祝。

我認為 eBooks 是一個很棒的多贏結構,作者、出版商、通路,大家都賺到合理,甚至更多的利潤,而讀者們可以用更低的終端售價,即時取得他們需要的知識與娛樂,不受時間、距離、國界、書店櫃位等種種物理的限制,並且又減少了紙張的使用與運輸的油耗,對地球非常友善。

從美國搬回台灣的這兩年,我得感謝有 Kindle 電子書商店,讓我可以方便又經濟的取得需要的英文書籍。

這帶我們回到今天的主題,Amazon 憑著他們固執的 Vision 與靈活的細節,花了五年的努力,不間斷的推動飛輪,把 Kindle 生態圈帶到了今天的盛況。而中文電子書呢?五年來只是雷聲從大慢慢變小,但雨到現在還是很小。這不僅是中文出版商、中文作者的損失,也是全世界華人的損失。

或許這是有點在抱怨,但我真心的希望博客來也好,城邦也好,能夠趕快有一個用心的平台業者, 好好把一個優質的中文電子書店經營起來。那不但能造福全世界的華文讀者,我相信,也能為出版商與作者帶來很好的收益

電子書一定會發生,雖然不是馬上。Amazon 為我們證明了這件事情至少需要 5 年,現在就看誰有決心跟毅力去挑戰它了。

PS. 我知道城邦有做隨身 e 冊,但使用體驗與內容選擇上,我想還有不少路要走。

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(Photo via jblyberg, CC License)

你有拒絕 22K 的權力

January 29th, 2013

Spiderman goes to work

不知道幸還是不幸,我兩週前的「22K 根本是個偽議題」,成了一篇超級受歡迎,但也引來不少筆戰的文章。

當然那不是一篇完美的文章,如果你要挑骨頭,我的雞蛋裡面常常都有。是我網誌的長期讀者就知道,我深信「獨立思考」,認定每個人都有自主判斷的能力。所以我的文章務求精簡,僅提供一個思考方向,其他留給讀者自己去挖掘,自己去定案。

所以 22K 一文,或是這個網誌的任何文章,往往都只從一個觀點去看事情,而不會試圖提供全面的檢討。原因是我認為這世界上沒有所謂的「標準答案」,每個作用力的背後,都會有它的反作用力,每個優點背後,都會有它的缺點,身為一個關心某議題的知識份子,應該要自主的去深入了解每個選項,最終形成自己主觀的判斷。那不是「對」與「錯」的問題,那是「選擇」的問題。

這帶我們回到 22K 這件事情,還有一點我還想表達的,那就是「每個人都有選擇的權力」。

Price vs. Value

身在這個世界上,我們永遠都在「選擇」,選擇如何與他人「交換價值」。價值當然有很多很多種,但假設我們先把金錢歸為一種,其他所有的價值歸為一種,則我們可以得到上面的圖表。我們可以付出金錢去得到價值 (左下角),例如:繳學費得到知識,也就是接受教育;我們也可以付出價值去得到金錢 (右上角),例如:使用腦力與體力換取薪水與獎金,所謂的工作。有時候我們可以既得到金錢又得到價值 (右下角),例如:小孩得到父母的照顧。

但我們有沒有可能既付出金錢又付出價值呢?你或許會說是右下角「小孩」的相反,那就是「父母」。但其實不然,因為做爸媽的人,當我們看到小孩子健康的長大,他們臉上快樂的表情,那個滿足感是任何金錢都買不到的。所以父母雖然付出了金錢與照顧,但往往得到了更多的滿足作為回報,公式的兩邊相加,最終是落在「付出金錢」而「得到價值」的左下角。也就是說雖然金錢是「零和」遊戲,一個人付出就會有另一個人接受,但其他的「價值」卻不是,很多時候雙方都得到比原本更多的價值,所謂「雙贏」或是「一加一大於二」。

Price vs. Value -- Cheated

只有很少數的時候,我們會落在座標軸的左上角,那就是當與我們交換價值的人,有意或是無意的欺騙我們的時候。舉例來說,當我們花 100 元去吃一碗牛肉麵,不但不好吃,回家之後還拉肚子。這種狀況下,我們付出了金錢,沒有換得相對的滿足感,最後還賠上了健康與時間。當這種事情發生,絕大多數人的反應是記取教訓,下次不再與這個人交換價值,如果損失太大,則我們採取法律行動,想辦法把失去的價值追討回來。

除了這類型被欺騙的狀況,絕大多數時候,我們會聰明的選擇,如果付出了金錢,就要得到價值,而且越大越好。如果付出了價值,就要得到金錢,而且越多越好。

Good Jobs vs. Bad Jobs

所以選擇工作,當然也是一樣的情況,如果一個工作得到的金錢遠遠超過你所付出的價值,那我們會認定是好工作。如果既能得到金錢,又能得到價值,也就是當興趣與工作合而為一時,我們會認定那是一個超級好工作。相反的,如果一個工作付出的價值遠遠大過得到的金錢,那就是一個爛工作。

了解了這個價值交換的結構,你就能了解為什麼我說「22K」不重要,因為它模糊了焦點。同樣在「22K 薪水」這條垂直虛線上,有超級爛的工作,也有超級好的工作,端看你如何選擇。事實上,同樣在任何薪資水準的垂直線上,都有超級爛的工作,也有超級好的工作。所以選工作的重點不是在「得到金錢」這個 X 座標軸往右靠,而是在「付出價值」與「得到金錢」這個 X-Y 平面上,往右下角靠。

另外,因為每個人性向的差別,對一個人來說是「價值」與「金錢」兩得的超級好工作,對另外一個人而言卻可能是「付出價值」遠大於「得到金錢」的爛工作。然後你還需要看「雇主」的交換矩陣,雇主雖然願意付出金錢,但當然也必須要得到價值。

而就像父母與兒女的關係一樣,雖然雇主與雇員間金錢方面是「零和」的交換,那不代表雙方間的價值也是零和的交換。事實上,當適合的雇主與雇員一起工作,雙方都會在這個合作關係中得到很大的價值。好的人才能夠幫助公司成為更偉大的企業,而好的企業也能讓人才從工作上得到極大的成就感與自我實現。那是一個很棒的雙贏局面,也是我們在人生中每個價值交換,所應該追求的終極目標。

所以我覺得我們不應該討論 22K,而應該討論如何讓每個人才,都找到適合他的伯樂。財富不是錢,人生也不應該只用金錢來衡量。唯有當每個人都聰明的選擇雇主,找到他能樂在其中,並且獲得合理收入的工作時,我們才會擁有一個幸福的社會。

因此我鼓勵每個人聰明的選擇工作,讓好的雇主能夠得到好的人才,讓惡質的雇主找不到員工,迫使他們改善,而我認為,那才是進步最重要的動力。

延伸閱讀:年輕人,請選第一個老闆,不要選第一份工作

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(Photo via eneas, CC License)

創業 CEO:當個聰明的冒險家

January 28th, 2013

Impossible is Nothing

想要讓「不確定性」消失,那是人類的本能。但這個渴望會讓你做很快的決定,有時候太快了… 不久你會發現不確定性根本永遠不會消失,無論人類做出任何的決策或是行為。因此,如果有時間等狀況自己展開,好讓我們在行動前看得更清楚,我們會等。當然,當那一刻到來,你必須要準備好出擊。(來自 Great by Choice 中訪問的一位創業家)

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這個系列中,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

最近這幾週我們在聊 Jim Collins 的大作 Great by Choice 裡面值得創業 CEO 參考的種種觀念。上回聊到 10 倍者在挑戰新商業模式時,往往採用的「先子彈,後大砲」實驗模式。本週,我們則要來看看 10 倍者的第三個特質 — Productive Paranoia,我把它翻成「有生產力的神經質」。

Productive Paranoia

「Productive Paranoia」其實是一個很難翻譯的概念。Paranoia 這個字的中文常常翻成「偏執狂」,但在這裡卻不是那個的意思。Collins 這裡指的 Paranoia,比較接近 Wikipedia 的解釋

Paranoia is a thought process believed to be heavily influenced by anxiety or fear, often to the point of irrationality and delusion.

也就是說,它是一種由恐懼與緊張所觸發的一種思考模式,常常近乎非理性,甚至出現幻想的症狀,所以它的中文比較接近「神經質」。一般 Paranoia 與 Productive 是湊不起來的,既然已經非理性,甚至開始幻想,怎麼會有生產力?

所以說 10 倍者不是一般人,他們是千中選一,只有 0.1% 的怪人。他們的腦袋中成天窮緊張著各種可能存在的風險,但又能把這樣的恐懼「引導」成動力,驅使他們更積極的去深入了解這個世界,準備自己與團隊,然後高效率的執行計畫。

風險

身為一家在「物競天擇」,商業的達爾文世界中求生存的企業,你面對的風險有哪些?Collins 把它歸納為「死亡」、「不對稱」與「不可控」等三種。所謂「死亡風險」,就是那些會導致公司的死亡,或是嚴重癱瘓的風險,例如:週轉不靈、核心成員集體離開等等。「不對稱風險」則是那些「下檔」遠遠高過「上檔」的活動,例如:把公司的錢都拿去買大樂透,或是從事類似大樂透的研發活動。最後「不可控風險」也就是外在風險,例如:景氣、資本市場等等。

量力而為

根據 Collins 的分析結果,10 倍者不是不冒險,而是不「隨便」冒險。他系統性的去分析這些成功 CEO 做出的 59 個重大決策,發現僅有 10% 是隱含死亡風險的。相對的,他們的對照組所做出的 55 個重大決策,卻有 36% 是有死亡風險的。另一方面,10 倍者的這 59 個重大決策裡面,有 56% 被認為是「低風險」的,而對照組的 55 個重大決策裡面,卻有 43% 被認定為高風險的。

這跟一般的認知有非常大的不同,在我們的想像中,成功的 CEO 往往是特別「大膽」的,而失敗的 CEO 往往則是太過「保守」的。但事實是成功者的確勇於冒險,但只有在他們認為值得的時候。其他大多數的時間裡面,他們其實也是非常保守的。

也就是說在惡劣的環境之中,太過保守與太過大膽,下場都往往是悲劇。只有量力而為的冒險者,才有機會在彈盡援絕之前,成功的抓到獵物。

神經質的準備與神經質的執行

因為資源有限,因為風險很多,因為環境極端不確定,一個創業 CEO 的神經往往是非常緊繃的。但他不會讓這個緊張屏蔽了他的雙眼,更不會把頭埋在土裡不去面對這些問題。相反的,他把這樣的緊張轉化為前進的動力,不斷的去質問所有大大小小的疑點,不斷的去精進執行過程中的每個細節。當這個世界越挑戰他,他就拿出越厲害的、越精準的反擊來回應。

因為他知道,要戰勝一個事業發展中的種種風險,要長期打敗死亡的地心引力,光靠運氣,是不夠的。

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(Photo via robie06, CC License)

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