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年輕人,你該加入新創公司

September 9th, 2011

定義:新創公司 (Startup) — 25 人以下,設立 3 年以內的公司。

上次在龍騰微笑競賽的決賽隊伍輔導上,台下有同學問到想創業,但是沒什麼好的 idea,或是不敢冒這麼大的險,該怎麼辦?群聯電子創辦人潘健成先生給了一個很棒的答案,他說:

那就加入新創公司啊!

我很贊同這個觀點,而且事實上,我認為這個邏輯不只想創業沒 idea 的人適用,它根本是所有年輕人都該思考的路。沒錯,這完全違背老師、父母教你的「去聯發科上班」,但今天就讓我證明給你們看,對年輕人來說,加入新創公司絕對是比直接去聯發科更好的選擇。

「穩定」的工作

相信我,除了去當公務員外,這個世界上已經沒有所謂「穩定」的工作了。50 年前的大公司,血液裡或許有過「員工第一」、「照顧他們一輩子」的 DNA,但近半個世紀來由於 MBA (企管碩士) 教育的普及,大多數公司的經營重心,早就從員工,轉移為「股東第一」 — 別懷疑,MBA 的第一堂課就是「股東權益如何最大化」。

所以對這些公司而言,一旦市場不景氣,自然的選擇就是裁員 (沒錯,聯發科也不例外),因為大多數員工對他們來說只是「可取代的資產」 — 今天裁了你,明天雇用他,基本上是一樣的。不要懷疑,我說的就是你,加入這些公司的前幾年,對他們而言,你就是一個螺絲釘罷了。

『不景氣很少發生啊!』你說。不!由於科技世代交替的速度越來越快,景氣循環也在加速中,而且震盪的幅度越來越大。從 2000 年開始,短短 11 年間,我們已經經歷了 2 次大規模全球不景氣,更重要的是第三次正在來臨中,所以現在加入大公司,明年你就是那個被裁掉的。

穩定的收入

既然沒有穩定的工作,哪裡有穩定的收入。不過更重要的是,誰需要穩定的收入?所謂「穩定收入」根本是銀行、資本主義社會要賣你房貸、車貸、信用卡分期的一場騙局 — 有了穩定的收入,你才能夠穩定的還他們本金和利息。否則請問你生活中的開銷,有哪一項是「穩定」的?房租、水電、電話費?真的嗎?你再仔細想想,這些其實通通都是可變動的。

收入低?那那搬去住便宜一點的套房、雅房啊!否則乾脆搬回家跟爸媽住。水電、瓦斯、電話費,通通是可以控制的。伙食費、治裝費,彈性的空間更大。也就是說,其實你根本不需要「穩定」的收入,你需要的是「精明」的開銷,只要你能夠隨著收入、存款,好好管理你自己的支出,那你已經立於不敗之地。買房子?別傻了,靠你的薪水,連你租的套房都買不起,況且你真的只想要買一個小套房嗎?如果你真的想要有一天買下一間不錯的房子,那你需要的不是薪水,而是快速成長股票。

直接影響比賽的結果

所謂快速成長的股票,也就押寶在一家公司未來上。現在我請問你,假如果你有 100 萬要去賭棒球,你要押在你不熟的球隊,還是要押在你了解的?當然是了解的是吧。好,假設你自己也是棒球員,那請問你要押在自己的球隊,還是別人的球隊?當然是自己的吧。那假如你是投手,今天會出場主投,明天會坐冷板凳,請問你要押哪一天?當然是押今天自己主投的那一場啊!為什麼?因為你能夠影響球賽的結果,如果你認真一點、努力一點、聰明一點,那明天就有可能會賺 200 萬回來。

好,那到了現實生活中,你為什麼卻要把錢押在別人的球隊、別人主投、別人影響結果的比賽上呢?『我哪有!』你說。有,當你去一間你無力改變的大公司,領幾乎沒有的股票,或是把賺到的錢拿去買共同基金,其實你就是在押寶別人控制的球賽。

成長速度

或許你說,我還很嫩,找個「大球團」當球僮,看看有一天能不能上場。這還是完全不合邏輯 — 你有聽過任何一個球團把球僮升格成先發球員的嗎?當然沒有,那他們都去哪裡找球員?當然是小聯盟。為什麼?因為小聯盟雖小,他們的球員在比賽中都有獨當一面的機會,累積了無價的經驗、快速的成長。

同樣的道理,加入一個新創公司,除了可以影響比賽的結果,你還有什麼事情都碰、讓自己快速成長的機會。三年以後真的覺得不適合,頂多再跳槽去聯發科就是了。而且沒錯,這次你不會從小球僮幹起了,因為你已經累積了無數的小聯盟先發機會。

所以,各位年輕人,真的別再傻傻相信世界上有什麼「穩定的工作」了,想辦法把自己變成炙手可熱、所有人都想搶的一流人才才是王道。職業生涯的第一步,我和潘健成先生一起建議你,從新創團隊開始吧!

2013 AppWorks Startups 聯合大徵才

如果你正在考慮加入新創公司,歡迎到 2013 AppWorks Startups 聯合大徵才活動頁逛逛,裡面有 24 家我們輔導的新創企業正在徵求 45 個職務,說不定其中之一,就是那個改變你一生的新創旅程。

(image via alex, i’m-sure-he-wouldn’t-mind license, inspired by)

TechCrunch 與「水晶球」

September 7th, 2011

TechCrunch 最近新聞鬧得很大,因為創辦人 Michael Arrington 成立了一支創投基金 CrunchFund,消息一宣布馬上惹來北美創投圈、傳統媒體圈、網誌圈一片韃伐,搞得滿城風雨。最讓大家不滿的是 Arrington 將擁有所謂「球員兼裁判」的超人能力,比大家早一步找到好公司、先投資,還甚至「有可能」會在新聞報導上偏袒他投資的公司。

其中最生氣的莫過是傳統媒體,紐約時報的 David Carr 甚至宣稱 Arrington 已經跨過了新聞媒體應該有的界線 — 這是很有趣的指控,因為 Arrington 的 CrunchFund 事實上還沒開始投資,所以 TechCrunch 也還沒有在報導上偏袒過 CrunchFund 的公司,所以 David Carr 的批評完全是基於他自己的假設。

不過更重要的是這讓 TechCrunch 的編輯 MG Siegler 忍不住跳出來寫了一篇非常棒的文章:It’s Not A Mirror, It’s A Crystal Ball.

傳統媒體的記者以為他們當他們在報導 TechCrunch 時,他們在看的是一面鏡子 — 意思是說他們以為 TechCrunch 的作業方式和自己的很接近,所以他們從本身的經驗出發,接著當然會產生巨大的誤解和憤怒。但事實上,當他們在看 TechCrunch 時,看到的應該是一顆水晶球,而不是一面鏡子。

這小段話,點出了新媒體和舊媒體,甚至是新創事業和傳統產業最大的不同。我記得有一次我帶著 TechOrange 去拜訪一位媒體先進時,他的評語真的就是:「這不過就是一個網誌,有什麼了不起?」事實上,了不起的地方可多了。首先,和 TC 一樣,TechOrange 並沒有一位「總編輯」會拒絕記者的稿件,或是擅自篡改標題、文章角度。也就是說,TO 和作者間的關係是平行的,而不是上對下的。

再來,TO 的作者通常是針對自己有興趣的題目寫作,不需要經過「總編輯」的認可。這讓 TO 的內容豐富多元,而且每個作者都樂在自己的工作之中。TO 創辦以來衍生出的各種新單元、新服務,都是從各個作者自己的發想而來的,並沒有一個人在主導一切。

TO 也沒有規定的上稿時間,所以一天從早到晚,甚至是周末,隨時都有新文章可以讀,這又跟傳統媒體一天只上一次新聞有很大的差異。最後,TO 非常注重社群,無論是讀者群或是作者群,他們定期聚會 (當然我覺得還可以更頻繁),互相交流心得、感情,這也是傳統媒體很難做到的。

所以,當你在傳統產業,你很容易的用自己的經驗、自己的模式去看一面鏡子,然後覺得這些小公司有什麼了不起的。但事實上,更多的時候,這些小公司可能更像水晶球,指引著產業未來的方向。你當然可以瞧不起他們的尺寸,但千萬別小看了他們背後代表的革命。

創業者,準備好要當水晶球了嗎?第四屆 appWorks 育成計畫,歡迎你的加入。

(image via joi, cc license)

夥伴,不是談判對手

September 6th, 2011

昨天是很開心的一天,投資、輔導了近一年的一個團隊,終於在這兩個月找到了 Product-Market Fit — 他們開發的 Apps 被消費者大量的下載,下載後的活躍比例、使用頻率,都非常的高。緊接著品牌廠商也一個個主動登門拜訪,洽談行銷合作。辛苦了大半年,終於開始在市場上有所斬獲,公司也準備要開始走向下一個階段。

因為這樣,我特別跑去他們公司一趟,和幾個創辦人聊聊接下來的策略,順便幫他們打打氣。半個多小時的會議,除了感覺到他們對未來的發展充滿期待,更重要的是我又看到他們眼中閃閃的火光。秋天的下午天氣很好,會議之後我決定散步回公司,一路上順便想想這一年的輔導過程,有什麼心得、收穫。

介紹人

首先,這家公司當初是由一個我很信任的創業家帶來見我的。所以雖然他們來的時候已經到了接近「關門」的狀態,但 appWorks 最後還是決定要幫他們。當然如果是一個全新的團隊,我們還是有可能會幫忙,但是一個好的介紹人可以讓雙方都省去很多「背景調查」的時間,快速進入工作狀態,我認為是比較有效率的模式 — 有沒有跟你說喝咖啡很重要

自有資金

再來,當這個團隊來找我們時,已經燒了一年多的錢,而且大部分是團隊自己的錢,但公司遲遲無法獲利,資產基本上已經轉為負數,然而創辦人還繼續墊款維持營運。當時完全可以感覺到他們已經繳夠了學費,而接下來一年的輔導他們也的確很能夠接受從「成本效率」去看事情的各種建議。

夥伴 vs. 談判

而我覺得這個案例最最重要的,是從頭到尾,雙方都把彼此當作夥伴,而不是「談判對象」。還沒投資前我跟創投同業聊這個案子,有幾個人建議我應該要先請對方辦理減資,然後我們再入股,把能購買到的股權最大化。我思考了很久,最後決定這根本是一個短視的爛手段,因為辦減資等於在入股前先捅了原始投資人和經營團隊一刀,日後的股東、董事會怎麼可能和諧。

況且這會讓大家花很多時間在股權談判上面,問題是這根本和這家公司能不能找到新方向、轉虧為盈一點關係也沒有。所以最後我們決定不但不請他們減資,還反過來跟被稀釋的創業團隊定了一個認股合約,只要他們一年內能夠逆轉局勢,就可以用最優惠的價格認購公司股票,提升自己的股權比率。

當然沒有人知道如果是另一種處理方式,現在會是什麼局面。但至少我知道「夥伴策略」是有效的,這一年來我看到他們繼續把這家公司當做自己的寶貝在經營,而最後也成功的找到未來的方向。

Negotiation vs. Sales

剛好前兩天 EZTABLE 的創辦人 Alex 傳給我一篇 TechCrunch 的文章,在講為什麼 Negotiation is worthless. Sales is everything.  我覺得寫得非常棒,也正好是這次案例的最佳寫照。我推薦每個創業人都應該要讀一讀,並且認真的體會、實踐這篇文章的精髓。

所以今天的結論是夥伴,沒錯,appWorks 不想做你的投資人,不想做你的董事,也不想做你的老闆。我們只想做你的夥伴,陪你認認真真的建立一番事業的夥伴。如果這也是你想要的,第四屆 appWorks 育成計畫,我們歡迎你的加入。

(image via nzdave, cc license)

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