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品牌 你們都誤會他了!

December 1st, 2009

Top Brands

昨天 Mr.6 上有一篇討論品牌的文章,基本上把華人沒有世界級品牌,歸咎於不懂得品牌命名和不敢砸錢。這些的確是存在的現象,但是關於華人為什麼沒有品牌,我倒有些不同的看法,更重要的是,我覺得大家都誤會品牌了。

品牌不是 Logo

大多的人都把”品牌”這個概念,跟品牌的 Logo (標章) 畫上等號 — 想到麥當勞,就想到大大的黃 M。想到 Nike,就是他的勾勾。但這樣的連結,只是大腦記憶的方式,就如同想到一個人,想到他的名字一般。所以也就像一個名字沒辦法描述一個人在你心中的地位一樣,一個 Logo 也絕對沒辦法代表一個品牌的真正價值。

品牌是什麼?

所以品牌是什麼?  說穿了,品牌其實是一個虛擬的人格,就好像一個陌生人一樣,每個人從和這個人格互動的過程中 (例如: 看廣告,使用他的產品,聽朋友描述等),會產生許多不同的印象 — 無論是好感或是惡感。而這些印象,最後會影響人們消費的決策。所以品牌的價值在於能讓消費者產生好感,進而在同類型的產品中,選擇購買你的商品,甚至是願意出較高的價錢去購買。所以星巴克這個品牌的價值,不在於他獨特的女海神造型,而在於讓你願意多花 $50 去買一杯跟 7-11 差不多的咖啡。

重點在互動

要讓消費者對一個品牌產生好感,就像是約會一樣,要在每一次互動都產生良好的印象。而互動的方式和重要性,則是 親身經歷 > 朋友推薦 > 銷售員推銷 > 廣告內容。當你自己用過該品牌的產品,有愉快的使用經驗,那再次購買的機率就大很多 — 我家已經換了三台 Toyota,就是因為他的品質沒有一次讓我們失望。而當朋友對某個品牌有很多抱怨,那你下次就可能考慮避免 — 多少次朋友跟你說昨天去了一家餐廳很難吃,你就直接跳過了?  而購買當時銷售員的介紹,也會稍稍影響決策的過程。至於廣告內容,則是以上三個資訊來源都缺乏時,才會拿來作為參考。

好產品 = 好品牌

所以要建立一個好品牌,重點是先要有好產品。iPhone 這麼紅,不是因為 Apple 是行動大廠,也不是因為他打了很多廣告,最重要的原因是很多消費者愛上他,然後互相推薦。根據統計,朋友間對話的內容有 30% 以上都在討論產品和品牌使用經驗 (我自己的經驗是更高),所以當你的產品好,消費者喜歡,自然大家就會幫你做行銷,連一毛錢都不用花。

花大錢做廣告 就能打出好品牌?

當了解了以上品牌的特性 (和行銷的真諦),我們就會知道廣告,只是推波助瀾的一種方式。好產品加上好廣告,有加成的效果,例如: 麥當勞抓住了消費者的胃口,再搭配有趣的廣告,就會為品牌加分。

至於和消費者漸行漸遠的品牌,花再多錢打廣告,頂多也只是減緩下降的速度罷了。

華人出了什麼問題?

因此,華人世界要擁有世界一流的品牌,那必須要先做出世界一流的產品。這點從 HTC 和 Acer 這兩年的崛起就可以看到,雖然他們的廣告預算都很低,HTC 也不是什麼好記得名字,但就因為挾著受市場歡迎的好產品,他們逐漸的跨上了世界的舞台,達到與 Apple,HP,Dell 這些”大牌”齊名的地位。

所以,我鼓勵各位創業家專注於提升自己的產品和服務,讓他達到世界一流的水準。在社群行銷的時代,朋友間口耳相傳的效應更快,更明顯。只要你的產品有價值,真的不怕品牌打不起來,大家加油。

(Image via trendsspotting.com)

Facebook 崛起 噗浪是下一個受害者嗎?

November 30th, 2009

最近幾個月北美科技圈的話題,都圍繞在微網誌 Twitter 成長的停滯,原本呈等比級數上升的曲線,到了 7 月突然就緊急煞車,甚至出現緩慢下滑的情形:

Twitter Traffic Jan-Oct 2009

這樣的現象讓許多靠 Twitter 吃飯的網路人擔憂,市場上也開始出現各種不同的解讀。有人說大家都是用 iPhone 玩 Twitter,所以網路流量不準。有人說 7-8 月美國人喜歡度假,所以沒人上網。這些因素的確都可能影響流量,但是要把一個原本成長的這麼快的網站拉下來,絕對不是只有會員使用習慣的改變。

回頭看看台灣最紅的微網誌噗浪,剛好也在差不多的時間出現趨緩進而衰退的現象:

Plurk Traffic Jan-Oct 2009

難道台灣人也是 7-8 月去度假嗎?  當然不是。說穿了,雖然大家不願承認,但造成 Twitter 和噗浪如此慘劇的兇手,不是別人,正是才剛給了無名一番苦頭的 Facebook

這點讓我們看看日本市場,就非常清楚。在本地社群網站 Mixi (紅線) 強勢,Facebook 積弱的情況下:

mixi.jp facebook.com Japan Traffic Jan-Oct 2009

Twitter 的流量成長就顯得毫無問題:

Twitter Japan Traffic Jan-Oct 2009

但是 Facebook 不是社群網站嗎?  跟微網誌的衰退有什麼關係?  你說。

Facebook 的確是以社群起家,但他的動態更新功能,原本就接近微網誌。加上整個 2008 年面對 Twitter 的強力挑戰,為了不讓後起之秀專美於前,甚至有朝一日上演王位篡奪計,Facebook 從今年 3 月開始,更厚臉皮的執行了有系統的 Twitter 化,一步一步的把所有微網誌的功能都納入:

2009/03 Facebook 專頁動態更新納入粉絲首頁 讓專頁的經營者可以像微網誌一般直接發送訊息到使用者的首頁。

2009/04 開放存取動態更新的 API 讓原本微網誌專用的客戶端程式,例如: TweetDeck,也可以支援 Facebook 動態

2009/06 新增公開的動態更新 讓除了專頁以外的一般使用者,也可以發布公開的訊息

2009/06 新增”用戶名稱” 讓每個使用者和專頁都可以擁有一個好記的網址,例如: http://www.facebook.com/mr.jamie.page,和微網誌一樣

2009/08 新增動態搜尋功能 讓使用者可以搜尋,和微網誌一樣

2009/09 新增”@回覆”功能 最後,Facebook 連這個只有重度微網誌使用者懂的,用 @XXX 來”提及”或是”回覆”某人的功能,也加了進來

2009/11 新增”動態彙總”功能 讓首頁顯示的訊息更個人化,比微網誌的流水帳更好用

這樣的功能大抄襲,加上原本就較高的會員數,較完整的朋友鏈結,最後當然造成了替代效應,打得 Twitter 和噗浪抬不起頭來。

好,所以這樣的發展,有什麼值得 Social Web 創業團隊們注意和學習的呢?  我歸納如下:

雞蛋要多放幾個籠子 雖然 Facebook 目前很強勢,但三五年後什麼情況沒有人知道。況且還有許多 FB 碰不到的市場,例如: 中國大陸,日本。所以開發 Social App,應該要以多平台為目標,進可增加碰得到的會員數,退可避免平台世代交替的風險。

Keep Enemies Closer 競爭者的一舉一動,都要掌握得非常清楚。尤其是先進者,絕對不能因此傲慢。沒有包袱,身輕如燕的後進者,往往也是很好的創新者,要像 FB 一樣不吝於像他們學習。

先上線常更新 FB 最後的優勢在於他的會員數,雖然功能到位較慢,還是不影響王者的地位。所以在新網路時代,開發的模式要採用先上線,然後隨著使用者的回饋和市場的變化,不斷的更新,精進自己的服務。

所以噗浪該何去何從呢?  你問。

我建議他們應該趕快提升與 Facebook 平台的整合度,降低新會員的進入門檻 — 不用再辛苦找朋友/加朋友,然後專注在服務 FB 疏於照顧的部落客上,提供有價值的功能,例如: mmdays 開發的嵌入式 Plurk 討論串 (請捲動到頁面底部),部落格/文章人氣指標等。

網路的世界是瞬息萬變的,把自己融入在其中,常常思考如何和其他服務串連,提供價值,才是成功之道,與大家共勉之。

創投的商業模式 (二)

November 24th, 2009

Bad Money

上一篇談到創投的基本商業模式,是低買高賣未上市公司的股票,然後與基金投資人拆帳。但是未上市公司有很多種,一個創投必須要專注在某個領域,來提升成功的機率,而他旗下管理的每一支基金,可能也會有不同的定位,這是”公司”和”基金”不一定畫上等號的其中一個原因。

基金管理公司的市場定位,大多跟合夥的經理人,他們的背景和專長有關,通常他們選擇投資的產業,多半也是他們先前工作的領域,或是在產業結構上有很大的共通性的。由於對產業的熟悉,他們對未來的發展也比較能夠掌握,所以可以因此定下一些投資的策略,例如: 現在網路的投資人會看好 Social App 但可能不會投資做 Webmail 網站。

個別基金的產業定位,通常是基金管理公司的專長中,再細分的某幾項。例如: 美國最富盛名的創投 Kliener Perkins 就設立了一個專門投資 iPhone App 的 iFund

除此之外,每支基金也會有規模,投資周期,標的物周期等屬性和設定,這也是基金和公司很大不同的地方。

基金規模 指的是基金的總管理資產 (Asset Under Management),也就是當初募得的金額 — 以 KP 的 iFund 為例,他的規模是一億美金 ($100mm)。一個基金的規模往往對基金可以投的案件有很大的影響,通常一支創投基金會希望分散在 20-30 家公司上,以每家 2-3 輪的增資估算,每一輪投資的金額需占基金的 1-3% 左右,再小的案件可能就不敷管理成本,無法考慮。再以 iFund 為例,如果一個公司只需募款美金 5 萬 (0.05%),那很有可能就會不對 KP 的盤,要等到下一輪需要更多資金的時候再談。(台灣的基金通常可以回收再利用,也就是已退場的資本,在到期前可以再拿去投資,這點和美國有很大的不同,所以台灣的基金的”有效規模”往往是資產的兩三倍以上。)

基金的投資周期 簡單的說就是基金的年紀。如同上一篇所說,台灣的創投基金多半是 7 年期,也就是說 7 年之後必須要退場,把現金還給股東。所以當一個基金已經到了 4-5 歲,剩下 2-3 年的時間,那大概就不會考慮投資尚未有產品的超早期 (super early stage) 新創公司,因為有可能會來不及出場。(台灣基金很多有延展 1-3 年的條款,不過在這邊為了單純起見,先假設這樣的條款不存在。)

基金的標的物周期 則是當初募款的時候設定的投資條件,要投資早期 (early-stage) 新創公司,或是後期 (later-stage) 新創公司。早期新創公司通常需要的資金較少,退場時取的得報酬率較高,但退場的時程也較久。相對的,後期公司需要的資金量大,退場的報酬率較低,但通常有比較明確的退場期望。所以在近年市場熱錢過剩,但退場機制不明確的大環境下,許多創投都轉移到後期去經營,例如: 普訊最近投資即將掛牌的興中,就是很好的例子。這樣的投資策略可以一次布署較多的資金,而退場機率也比較容易預估。但相對的,創投在早期新創公司的投資的活動相對就少了很多。(市場上還有一些基金是平衡式 (balanced stage),但是還是以簡化為由暫時略過。)

而綜合以上的設定,就變成了創投在做每個投資決策時,必須考慮到的條件,也就是英文說的 “book” (規則書),如果一個新創公司符合一個基金的需求,就叫做 “fit the book。”  所以創投在投資的時候,除了要看到新創公司的潛力,也必須考量自己本身的策略和定位。這就是創投的商業模式,也解釋了為什麼很多時候創投雖然喜歡一個團隊,但不一定可以投資他們的公司的原因。

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(Image via elycefeliz@flickr)

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