在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

身為創業 CEO，當你達到 Product-Market Fit、找到 Scalable Business Model，你會發現，不僅用戶開始增加、媒體開始注意你，大大小小的競爭對手，也紛紛從各種方向冒出來。

這時你不能停在這裡，必須要繼續前進，建立更高的門檻、更穩固的長期價值。

在 PubGame、EZTABLE、91APP、uitox、udn.com 等多家正在從 1 努力往 100 前進的網路公司擔任董事這些年來，我經常必須與這些 CEO 們探討，如何建立更高的競爭優勢。這也讓我一直在思考，如何更有系統的去定義企業競爭力的來源。

經過反反覆覆的草稿、重畫，我做出了這張表，希望能在累積企業競爭優勢路上，為大家提供些導航。以下，讓我們先來解釋一下它的涵意。

Layers 的意義

分為這些階層，有幾個想表達的意思。首先，越往上層的競爭力，往往越難取得，產生的價值相對的也就越長期、越難複製。另一方面，上層的競爭力，往往必須基於下層的競爭力，無法直接跳躍取得。

Layer 1 自身能力

Layer 1 是自身的能力，在知識密集的網路產業，思考力、生產力，以及速度，是基礎競爭力最重要的來源。但同一時間，只要假以時間，這些能力通常都可以被複製、被趕上。

Layer 2 產品

基於自身能力，可以打造出很受市場歡迎、自己會賣自己、客人一用就愛上的產品，這就是產品力。但跟自身能力一樣，產品還是相對容易被複製。

Layer 3 平台粘性

基於受歡迎產品之上，可以建立非產品核心功能的平台粘性，例如：網路效應 (Facebook)、平台效應 (PChome 購物)，以及搬家成本 (iPhone)。有了這些價值來源，即使競爭對手完全複製你的產品，也無法輕易複製這些平台價值，因此，你的優勢會穩固許多。

Layer 4 核心商業模式

網路效應、平台效應與搬家成本是極難複製的優勢，但實務上還是有可能被趕上，舉例來說，WhatsApp 就透過行動快速累積了 8 億人間的連結，眼看就要與 Facebook 的 14 億用戶等量齊觀 (註)。因此再往上，企業還要追求更長期，更難複製的優勢。

這個階層我稱為核心商業模式，並且放上了三個較常見的競爭力來源。

上下游優勢，也就是對於上游關鍵原物料的獨佔力，以及對於下游關鍵通路的影響力。上游優勢可以讓對手幾乎無法生產一樣的產品 (這也包含了專利)，下游優勢則是讓對手無法進入通路去一起競逐消費者。

成本優勢就是基於規模、管理能力，而產生的絕對成本優勢。這會讓對手除非燒錢，否則幾乎無法在同一個價格區間與你競爭。

通路力是讓自己成為別人產品、品牌、廣告的通路，也就是成為接觸消費者的最後一哩，因此取得無可替代的戰略位置。

Layer 5 品牌力

比核心商業模式更長期的競爭力來源，我認為，是品牌力。其中，我又把品牌力分為產品品牌力與企業品牌力。產品品牌力，是讓顧客自動自發偏好你產品的能力，而企業品牌力，則是讓媒體、大眾、政府等群帶，自然偏好你的企業、你的訴求，你未來產品的能力。

Layer 6 進階商業模式

最後，我把最難取得，也最難複製的競爭優勢，歸類為進階商業模式。第一是資本優勢，也就是與資本接軌，取得籌碼上的優勢，可以透過割喉戰、併購等進階手段，擊退、收編對手的能力。第二是雇主力，也就是像 Google、Facebook 一樣，長期成為一流人才的首選企業，能夠有生生不息、越來越強的戰鬥力。第三是延展力，也就是基於既有商業模式之上，再延展出有綜效的新產品、新商業模式的能力。

不斷升級

所以，身為一個創業 CEO，為了不斷維持與競爭對手的差距，增加組織的存在價值，你必須持續提昇你的優勢，一直往更長期、更有續航力的競爭力前進。而我畫的這張地圖，當然不會是完整、完美，但希望能提供你一些參考。

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註：還好 Mark Zuckerberg 把 WhatsApp 買下來了