1999 年中，大三的我加入了學長的哈酷網創辦團隊，準備在台灣複製戴爾電腦 (Dell) 模式，透過網路把客製化的電腦、周邊銷售給消費者。接下來的半年，我與一群資工系學弟們一起努力，從零打造哈酷的網路商店，挑選適合的商品上架，為它們定價，最後終於在年底前正式開張接受消費者的訂購。

2000 年初，一群大學生赤手空拳打造，橫空出世的哈酷網開始得到創投的關注。很快的，我們便與包括威盛電子、台灣工銀等在內的一組投資人談成了募資協議，取得上億的資本，準備要好好把哈酷的營業基礎放大。

可惜好景不常，不久美國聯準會的升息決定觸發了 Nasdaq 崩盤，全球電商龍頭 Amazon 的股價在一年內從上百元滑落至個位數，因此我們在經營的所謂「B2C 電子商務」便開始被創投視為票房毒藥。股東與董事勸我們改做更快能產生營收與利潤的「B2B 模式」，因為我們將無法找到更多資金支持獲利遙遙無期的哈酷網 [1]。

不久後 B2C 的哈酷網變成了 B2B 的碩網，我也銜命上前線扮演業務經理角色，每天往返新竹、林口等科學園區，銷售我們的企業知識管理、智財權管理軟體。最終我們成功簽下了台積電、聯電、廣達等重要客戶的專案合約，而為了服務這些建置案，我們公司的同仁數也在短短一年內，從 30 人跳升至 120 人。

表面上，公司簽下的合約金額蒸蒸日上，專案一個個的展開，只要把這些案子執行完畢，收取高額結案費用，碩網就能產生良好的利潤，成為一家成功的 B2B 軟體公司。[2]

但事實上，我們當時正掉入 B2B 類型新創企業最常見的規模化陷阱。沒有知名的雇主品牌，卻要短時間內快速擴張，最終只能屈就沒經驗的員工。沒經驗的員工需要好的訓練機制，但因為案子很趕，根本沒有時間好好訓練他們，馬上就必須推上場打仗。沒經驗又沒訓練，結果就是做不出優質的成品，再加上專案在執行過程中多數會碰到客戶需求的變動，又讓產品更難符合客戶期待。最終的結果就是無法結案，讓專案陷入人事成本大過合約金額的負毛利窘境。

不僅如此，大量新同事加入造成文化的混亂，不久幫派與地盤開始逐漸形成。為了管理日漸龐大的組織，管理團隊還得開始施行考績、打卡、罰錢等各種大公司才有，更加拖累生產力的官僚制度。

不久，我們發現公司的財務快速惡化，才剛募得的上億資金居然快要見底，而多數專案的尾款卻回收無期。最終，我們痛下決心，又把公司縮邊成 60 人，才勉強止血。

那次經驗幫我們幾個共同創辦人上了非常大的一課，專案型態的商業模式，並不是合約金額高就能賺錢。而公司規模化的過程，更必須按部就班，穩紮穩打的層層堆砌。也因此，我經常把「Pre-mature scaling is the root of all evil.」掛在嘴上，提醒創業者不要重蹈我們當年的覆轍，畢竟我們是繳了上億學費才得到這個教訓。

回頭看，我覺得自己很幸運，在對的時間點決定與學長一起創業，得到諸多投資人的支持，在過程中經歷了電子商務、企業軟體等多種商業模式的實作，也被迫學習募資、產品開發、行銷、管理，以及最艱難的業務工作。

如果沒有當年這些歷練，沒有碩網幫我們繳交的高昂學費，不會有今天的我。也因此，我經常鼓勵未來想創辦自己事業的人，第一件事情，應該先去參與別人的創業，從中學習各種關於創業、新創管理的知識與觀念，才是最務實的準備方式。

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[1] 現在想起來非常可惜，當初我們如果能有 Jeff Bezos 的長線思維，再給哈酷個 3、4 年，或許景象會很不一樣

[2] 當年多數專案的合約金額分三次給付，分別是 30% – 30% – 40%，其中 40% 的尾款必須在客戶驗收完成才能收到。而一般專案的毛利空間約是 20-40%，因此如果沒有拿到尾款，則該專案即是虧損。

(Photo via mommypants, CC License)