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價值上億的創業學程

December 3rd, 2014

Learning to skipper

1999 年中,大三的我加入了學長的哈酷網創辦團隊,準備在台灣複製戴爾電腦 (Dell) 模式,透過網路把客製化的電腦、周邊銷售給消費者。接下來的半年,我與一群資工系學弟們一起努力,從零打造哈酷的網路商店,挑選適合的商品上架,為它們定價,最後終於在年底前正式開張接受消費者的訂購。

2000 年初,一群大學生赤手空拳打造,橫空出世的哈酷網開始得到創投的關注。很快的,我們便與包括威盛電子、台灣工銀等在內的一組投資人談成了募資協議,取得上億的資本,準備要好好把哈酷的營業基礎放大。

可惜好景不常,不久美國聯準會的升息決定觸發了 Nasdaq 崩盤,全球電商龍頭 Amazon 的股價在一年內從上百元滑落至個位數,因此我們在經營的所謂「B2C 電子商務」便開始被創投視為票房毒藥。股東與董事勸我們改做更快能產生營收與利潤的「B2B 模式」,因為我們將無法找到更多資金支持獲利遙遙無期的哈酷網 [1]。

不久後 B2C 的哈酷網變成了 B2B 的碩網,我也銜命上前線扮演業務經理角色,每天往返新竹、林口等科學園區,銷售我們的企業知識管理、智財權管理軟體。最終我們成功簽下了台積電、聯電、廣達等重要客戶的專案合約,而為了服務這些建置案,我們公司的同仁數也在短短一年內,從 30 人跳升至 120 人。

表面上,公司簽下的合約金額蒸蒸日上,專案一個個的展開,只要把這些案子執行完畢,收取高額結案費用,碩網就能產生良好的利潤,成為一家成功的 B2B 軟體公司。[2]

但事實上,我們當時正掉入 B2B 類型新創企業最常見的規模化陷阱。沒有知名的雇主品牌,卻要短時間內快速擴張,最終只能屈就沒經驗的員工。沒經驗的員工需要好的訓練機制,但因為案子很趕,根本沒有時間好好訓練他們,馬上就必須推上場打仗。沒經驗又沒訓練,結果就是做不出優質的成品,再加上專案在執行過程中多數會碰到客戶需求的變動,又讓產品更難符合客戶期待。最終的結果就是無法結案,讓專案陷入人事成本大過合約金額的負毛利窘境。

不僅如此,大量新同事加入造成文化的混亂,不久幫派與地盤開始逐漸形成。為了管理日漸龐大的組織,管理團隊還得開始施行考績、打卡、罰錢等各種大公司才有,更加拖累生產力的官僚制度。

不久,我們發現公司的財務快速惡化,才剛募得的上億資金居然快要見底,而多數專案的尾款卻回收無期。最終,我們痛下決心,又把公司縮邊成 60 人,才勉強止血。

那次經驗幫我們幾個共同創辦人上了非常大的一課,專案型態的商業模式,並不是合約金額高就能賺錢。而公司規模化的過程,更必須按部就班,穩紮穩打的層層堆砌。也因此,我經常把「Pre-mature scaling is the root of all evil.」掛在嘴上,提醒創業者不要重蹈我們當年的覆轍,畢竟我們是繳了上億學費才得到這個教訓。

回頭看,我覺得自己很幸運,在對的時間點決定與學長一起創業,得到諸多投資人的支持,在過程中經歷了電子商務、企業軟體等多種商業模式的實作,也被迫學習募資、產品開發、行銷、管理,以及最艱難的業務工作。

如果沒有當年這些歷練,沒有碩網幫我們繳交的高昂學費,不會有今天的我。也因此,我經常鼓勵未來想創辦自己事業的人,第一件事情,應該先去參與別人的創業,從中學習各種關於創業、新創管理的知識與觀念,才是最務實的準備方式。

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有興趣到新創公司任職、實習的人,台大創聯會將於本週六 (12/6) 在台大農業陳列館舉辦「2014 新創企業實習 / 正職冬季媒合會」,現場將有 60 家新創企業 (包括 34 家 AppWorks Startups) 提供超過 178 個職位,歡迎來參觀

2014 新創企業實習/正職冬季媒合會

[1] 現在想起來非常可惜,當初我們如果能有 Jeff Bezos 的長線思維,再給哈酷個 3、4 年,或許景象會很不一樣

[2] 當年多數專案的合約金額分三次給付,分別是 30% – 30% – 40%,其中 40% 的尾款必須在客戶驗收完成才能收到。而一般專案的毛利空間約是 20-40%,因此如果沒有拿到尾款,則該專案即是虧損。

(Photo via mommypants, CC License)

創業 CEO / 尖酸自私老闆註定失敗

December 1st, 2014

Gorilla Boss

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

久未作文的 Y-Combinator 創辦人 Paul Graham,昨天在他的個人網誌貼出了一篇 Mean People Fail,聊他認識的成功科技創業家,幾乎清一色是溫暖友善的領導者,這正相關背後可能的成因。

文章不長,大家可以自己去讀讀,不過濃縮到極致,就是以下這段話:

…刻薄的創辦人會失敗,因為他們無法讓頂尖的人才為他們工作。他們可以請到一些願意忍受的人,但那只是因為這些人需要一份工作。然而頂尖人才有的是選擇,因此一個刻薄的老闆無法說服他們加入… 頂尖人才不僅可以幫助任何組織,擁有他們對於新創公司來說,更是關鍵…

相較於衛冕者,新進的挑戰者往往在資金、品牌、用戶基礎、通路、供應鏈上,都居於劣勢。要突破這困境,只能靠技術與人才兩種槓桿。而人才又是技術的來源,因此擁有頂尖人才,才會是新創公司成功的最關鍵決勝點。在非常極端的例子下,新創公司的確可以靠一個以一敵百的創辦人,以及一群平庸的員工達到某種短期的成功。但若要擁有長期、不斷提昇的市場位置,那麼最終還是得吸引更多頂尖人才加入。

也因此,如果領導人本身尖酸刻薄、自私自利,只想要驕其員工、展現自身優越,或是根本缺乏體會、體貼同事感受的能力,那麼長期而言,這個企業幾乎註定會失敗。

當然,除了長期的成敗,刻薄老闆帶領的企業,事實上也面對很多隱形劣勢。關於這點,大家可以參考 Harvard Business Review 在一週前無獨有偶登出的 The Hard Data on Being a Nice Boss

文章中提到,高壓力企業平均得多負擔高達 46% 的同仁健康費用 (註),甚至還找到一篇研究,指出領導者的風格,大大影響了同仁心臟病發作的機率。

另一方面,溫暖正向的領導人不僅能讓同仁更加信任、提昇大家的生產力,這正能量甚至還會透過服務擴散到顧客,讓他們也更開心健康。

文章尤其建議領導者真心誠意的熱愛自己的組織,為它犧牲奉獻,因為這樣以身作則的風範,最能感染同仁的向心力。

不過說穿了,這些道理,其實我們從小都在北風與太陽的故事中聽爛了。所以最終,只是我們有沒有努力成為溫暖的太陽,如此而已。

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註:即使在健保吃到飽的台灣,大家也別忽略了病假,以及同仁因為生、心理健康而拖累生產力,所造成的衍生成本

(Photo via mobilestreetlife, CC License)

品味 / 藍色代表信賴與力量,綠色代表和平與成長,你的選擇是?

November 28th, 2014

Color Emotion Guide

歡迎來到每週五的「品味」專欄,在這裡,我分享我看到的種種美好

顏色與形狀,是我們每天收入眼簾的世界,也是影響我們感受,觸動我們思想的關鍵元素。因此,當創業者想建立一個擁有鮮明性格的長期品牌,通常第一個要精挑細選的,就是用來什麼顏色、什麼形狀來表達這個性格。

關於顏色與性格,今早在 Entrepreneur 上挖到了一篇相當精采的 The Psychology of Color in Marketing and Branding,非常值得與大家一讀,以下是我的心得筆記。

基礎性格

由上圖大家可以看到,黃色代表樂觀、清楚、溫暖,橘色代表友善、愉悅、信心,紅色讓人感覺興奮、年輕、大膽,紫色給你有創意、想像、聰慧的感覺,藍色是信任、可依賴,以及堅強,綠色是和平寧靜、成長與健康,而灰色則是中性、冷靜的感覺。

這些是這幾個顏色最基礎的性格。但文章中也點出,每個顏色給每個人的感受,受到這個人本身生活體驗的影響也很深 ─ 舉例來說,在中國與在美國,紅色給人的印象就有相當大的不同。(紅色在美國是共和黨的顏色)

也因此,沒有放諸四海為準的顏色挑選規則,所有這些資料只能提供大略的方向,而每個品牌主必須要再針對自己的 TA (Target Audience) 去調整、測試、優化。

性別與偏好

舉例來說,如果你的 TA 是男性,那麼根據現任微軟資深設計經理 Joe Hallock 當年的一個研究顯示,我們偏好藍色、綠色,不喜歡咖啡色、紫色與橘色。相對的,女性喜歡的是藍色、紫色,討厭的則是橘色與棕色。(當然這個研究的參與者也很有可能非常受美國文化影響)

men women favorite colors

媒體與產業的影響

另一方面,當媒體與產業齊力,也有可能扭轉社會對於顏色的印象。文章中舉例在 20 世紀初期,當時的主流印象是男娃娃穿著粉紅色的衣著,因為粉紅色比較果決、強壯,而女娃娃穿著粉藍色衣服,因為粉藍色比較細緻、纖巧,適合美美的女孩。但到了 20 世紀中期,因為生產商與零售商齊心去建立新的標準,接著碰上了性別平等等運動的影響,最終造就了今天男娃穿藍色,女娃穿粉紅色的社會主流印象。

所以結論就是,顏色本身雖然是單純的存在,但它能對人們造成的印象卻是複雜而又不斷變動的函式。我自己的體會是在生活中,有意識的去體會、分析各個品牌對於調色盤的選擇,在過程中鍛鍊自己的視覺味蕾,則久而久之,就更能在對的時間點,選出最適合的代表性顏色。

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(Graph via Entrepreneur)

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