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在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

之前聊過，我強烈支持創辦人應該要擔起 CEO 大任這件事情，因為一旦成功了，就有機會創造出像 Amazon、Google、Facebook、Apple、Microsoft 等這類長期偉大的企業。但創辦人成功轉型 CEO 的案例畢竟不算多，如果真要算算，失敗的比例或許還比較高。

背後的原因相當複雜，最常看到的是很多創辦人根本壓根不想當 CEO。從 0 到 1 創造一個新模式是相當刺激的過程，需要的是富有 Hacker 精神的游擊隊長。從 1 到 100 放大一個模式則是繁瑣、重複、建立 SOP (標準化作業流程) 的工作，需要的是有 Builder 的細心與耐心，正規部隊的將軍。只有極少數人同時具備 Hacker 與 Builder 的 DNA，也只有極少數游擊隊長會真心想換當一個將軍。

即使是 Founder 真的有心想學當 CEO，這個過程也需要時間。但新創公司往往在抓一個競爭者眾、稍縱即逝的 Paradigm Shift (市場板塊位移)，且創投股東也有一定的時間壓力*，因此在 Founder 學當 CEO 的過程中，如果連續幾季表現不佳，還是可能會出現董事會失去耐心，決定引入外來 CEO 的狀況。

最後，假設 Founder 真心想當好一個 CEO，也得到董事會十足的信任，在公司規模化的過程中，一個做產品出身的執行長還是可能會碰到產品與管理兩難的狀況。Andreessen Horowitz 合夥人 Ben Horowitz 日前寫了一篇 Why Founders Fail: The Product CEO Paradox 描述了這個情形，大家可以好好體會一下。

以下則是我的一些心得與筆記：

成功的新創公司創辦人往往是產品出身的，在公司 1-100 的規模化過程中，也往往還是會放很多心力在產品之上。這一切通常都平安無事，直到公司達到某個規模時 (大約是全體 120 人，產品 30-50 人左右的時候)。這時的 CEO 得花越來越多的時間在管理之上，因此常常沒有時間掌握住產品的細節，大大小小的產品決策也開始被 CEO 忙碌的出差、會議行程卡住，兩難的他從一個非常有遠見的產品經理，漸漸淪落成了無法完全抓住重點的瓶頸官僚。

開發團隊最後冒死建言，請 CEO 退出產品管理，CEO 自己也意識到問題的嚴重，但接受之後才發現悲劇還在後面。少了強權領導的產品團隊開始陷入「共議制」，產品開始發散、失去靈魂。不管產品的 Founder 也發現他除了很懂產品之外，基本上還是一個二流的經理人。因此公司的狀況比之前 CEO 兼管產品時還要糟糕，但才剛放下產品如果馬上把權力拿回來，又怕嚴重打擊開發團隊的士氣。(往往也就在這個時候，董事會開始質疑 CEO 的能力…)

因此這件事情必須要「中道」處理，產品出身的 Founder CEO 不能完全不管產品，但也必須要把產品下放到某個讓組織可以有效前進的程度 — 也就是 Bill Gates、Steve Jobs、Larry Page 與 Mark Zuckerberg 取得的平衡。Ben 提出了四個 Product CEO 應該持續負責的事情：

• 繼續推動關鍵產品遠景 ── CEO 不需要定義每個大大小小產品的遠景，但務必持續領導關鍵產品
• 維護品質標準 ── CEO 必須持續當最終的品質把關者，因為除了他沒有人能這麼做
• 當一個整合者 ── 久而久之，不同產品線間一定會有些矛盾，為了組織的長遠未來，CEO 必須適時出面整合他們
• 讓團隊考慮他們沒有的數據 ── 現今的產品決策非常數據導向，這短期而言是很好的事情，讓團隊理性客觀，減少主觀的失誤與情緒化的爭吵，但長期下來產品容易卡死在舊的曲線，這時迫使大家往新的曲線跳躍就是 CEO 的責任

而為了讓組織運作順暢，Product CEO 也必須要遵守以下的規矩：

• 書面溝通 ── 當產品的開發流程開始正式化，CEO 也必須遵守。有什麼想要加的功能，那就好好把 PRD/MRD (Product/Marketing Requirement Document) 寫好。寫的過程也能幫助你想清楚自己要的東西，是不是合乎產品的邏輯，而不只是一時興起
• 定期檢討 ── 當團隊已經期望 Product Review Meetings 會定期召開 (最初可能是每週，漸漸變成每月、每季)，他們會把它當成回顧、檢討的機會，而不是手伸進來的管理
• 去除正式管道外的指導 ── 除了以上兩個正式管道外，不要用任何其他方式下指導棋 (還是可以跟團隊聊天取得資訊，但不要直接覆蓋他們主管的決策)

就我過去幾次創業，最高參與過 120 人團隊的經驗，以及這三年來對較具規模 appWorks Startups 的觀察，我認為 Ben 的以上 7 點建議相當值得參考。就像創業過程的很多事情一樣，產品高手 Founder 在跨足管理時，終究也必須取中道而行之。

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*雖然創投已是較有耐心的投資人，但我們管理的基金往往還是有 7-10 年的生命週期要面對

(Photo via OnInnovation, CC License)

行銷是一種商業行為，從挖掘未被滿足的需求與渴望開始，接著定義並且量測這些需求與渴望的強度，決定哪個目標市場我們可以服務的最好，發展適合的產品、價格、推廣策略與通路策略，來服務這個市場並且取得成功。– Wikipedia

無論我們講了多久，很多初創業者還是繼續把「行銷」與「推廣」搞混。

不過這也不能怪他們，當我們還是消費者時，由於無法接觸到行銷工作的核心，也就是「挖掘需求與渴望」、「量測強度」、「決定目標市場」、「發展產品」、「決定價格與通路」等等工作，所以很自然的以為「行銷」就是我們看到的「廣告」、「參展」、「正妹」、「活動」等等這些「推廣工具」。久而久之有些人甚至誤以為任何商品只要運用了好的推廣策略，都可以在市場上取得很棒的成績。

行銷 >> 推廣

但當你真正領悟了行銷的真諦，就會明白它其實遠遠大過推廣。一個商品在市場上能夠有多成功，往往在你找到「滿足渴望的商品」那一瞬間，就已經定了調。剩下的工作，其實只是放大這個成功而已 — 沒錯，又是一個 0-1-100 邏輯。如果沒有一個「滿足渴望的商品」，那無論你的價格定得再低、通路灑得再廣、推廣做得再勤奮，其實也只是事倍功半而已。

所以行銷必須要從了解消費者的渴望，並且滿足他們的渴望開始。

很可惜的是，消費者往往也不知道自己的渴望。所以你不能請他們來，然後讓他們告訴你他們想要什麼。

如果我問客戶的話，他們會說給我一匹跑得更快的馬。–Henry Ford (福特汽車創辦人)

這有點像是在搞清楚女友今天晚上要吃什麼一樣，你必須要從義大利麵開始、壽司、火鍋、牛排，一個一個問，直到你猜到她最想吃的那個東西為止。所以你不是在告訴她她該喜歡吃什麼，你是在挖掘他心中偷偷存在的那個渴望，然後再用力的放大、滿足它。

如果她心裡本來就沒有留給牛排一個位置，那無論你再怎麼說，牛排都不可能成為她最渴望的東西。如果你強力的說服，她或許願意陪著你去試一次，因為你保證牛排很好吃，但如果這次的體驗很差，那下次她幾乎不可能再給牛排一次機會。相反的，如果她的心裡本來就偷偷渴望壽司，只是自己還不明白，那往往當你壽司兩個字剛講完，這筆交易就已經完成。

注意這裡她對某種商品既有的感覺與印象非常重要，如果她本來就偷偷喜歡某個東西，無論她自己知不知道，你剩下的工作是事半功倍的。如果她本來就偷偷厭惡某個東西，那要扭轉這個印象就要花很大的力氣。其實不只女人是這樣，所有的消費者都是感性的。

行銷是一場心理戰 —蔣美蘭 (上海費睿網路創辦人)

所以你在行銷什麼？你不是在告訴她她該喜歡什麼，你是在找到她偷偷渴望的那個東西，然後再用她覺得「占到便宜」的價格賣給她，因為這個東西能夠滿足她渴望的 iPhone，價值遠遠超過她付出的 700 塊美金。這個商品不需要是完美的，但它一定要讓消費者「覺得」她的渴望會被滿足，「體會」她的渴望真的被滿足，然後下次「還要」這樣的滿足感。

所以你在行銷什麼？不是一個商品，也不是一個品牌。你在行銷的是一個「意念」，一個我的生活會因此更棒的意念。

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(Photo via aftab, CC License)