Posts Tagged ‘apple’

昨天去拜訪了一個團隊，創辦人簡直就是 Steve Jobs 的翻版。他對自己的產品充滿了熱情，而且 care 細節到幾乎是潔癖的程度。小小十多人的團隊，居然開了三個產品線 — 橫跨內容製作、Apps，還有硬體。重點是，這三個產品線都不是只是做做而已，不但三個都很強，而且全部都是由創辦人主導的設計、製作，也全部都在市場上得到不錯的成績。

看完之後，我對這個為了創業、為了開這麼多產品，過去三年每天只睡 3 小時的創辦人心服口服。但最後給了他一個忠告 — 你需要找到你的 Tim Cook。

你去看之前成功的團隊，幾乎每一個在外風光的 CEO/創辦人背後，家裡都有一個一樣偉大的賢內助。Steve Jobs 有 Tim Cook、Mark Zuckerberg 有 Sheryl Sandberg、Surgey & Larry 有 Eric Schmidt、eBay 的 Meg Whitman 有 Jeff Jordan，而 PayPal 的 Peter Thiel 也有 David Sachs。

和創辦人一樣，這個 COO 把公司當作自己的寶貝，但是當創辦人在外面奔波，他卻是那個處理家裡的各種大小事的人。他必須要把公司的人事、行政、制度、財務、會計、獎懲、福利等等大後方顧好，確定團隊有高度的執行力，還要控制各種突發狀況，好讓 CEO 和研發團隊能夠專心在產品上面。一旦 CEO 去談了一筆生意，他則要扮演那個去「close the deal」的人，確認案子是照著創辦人的想法去執行，也要確認所有細節都是正確、合理的。

簡單的說，COO 就是那個在地面上「get things done」的人，他讓創辦人能夠維持一定的高度，才能看得更遠，專注在公司的未來上。

不，當你是小團隊時，你不需要一個 COO。事實上，當你是小團隊時，CEO 往往同時也就是這個 COO。但是如果你要從小團隊長成一個中團隊，當你的公司規模要從 30 個人跨到 100、300 個人時，你非要這個 COO 不可。不是代表 CEO 沒辦法做這些事情，是 CEO 必須要能夠專注在更大的事情上面。

這個人很難從外面找，如果要找，也要在公司還小 (10-30 人) 的時候。太晚了，他很難把公司當成自己的公司，也很難讓所有創辦團隊的人都信服。沒錯，創業很難，絕對不是做幾個受歡迎的產品而已。網路是知識密集產業，而知識密集產業最重要的事情就是人。只要你把人處理好了，其他的事情就是順水推舟。人搞不定，再好的生意模式也是白搭。

所以，各位親愛的 Steve Jobs，在你真的能夠變成 Steve Jobs 前，開始用心的找到你的 Tim Cook 吧！

(Photo via farber, CC License)

創業者最常被問到的兩個問題，除了「這東西有什麼技術門檻？」，大概就是「如果 Google/Facebook/Apple/Amazon 發現，也做一樣的事情，那你不就死定了？」

這個問題很有趣。理論上，大傢伙們擁有看似無窮無盡的現金、人力、流量、推銷管道，一旦他們發現了你的商業模式可行，馬上照抄，並且灌入大量資源，你的勝算的確不大。但好險的是，我們並不是活在理想的世界 — 否則大家也別創業了。

Seth Godin 在他的網誌上提出了三個他認為的關鍵因素：

• 重點往往不是科技 — 這些「科技公司」常認為是科技本身讓他們成功的。但事實往往不是這樣，行銷、故事、業務、顧客關係、公司文化、堅持、組織架構等，都影響一個生意的成型。科技是必要元素，但光科技是不夠的 — Google 要是沒有找到 AdWords 商業模式，Facebook 要是沒有社群遊戲經濟圈，今天都會很不一樣。
• 小公司對外部使用者癡迷，而非內部報表 — 當 Google 在 2008 年推出 Knol — Squidoo 的潛在競爭對手時，Seth Godin 和他的團隊觀察了一個星期，然後決定不需要理會 (Knol 日前被 Google 關掉了)。他們調查後發現，Knol 對他們的使用者而言沒什麼價值，所以決定繼續專注在提供 Squidoo 使用者更好的體驗 — 如果給他們夠棒的體驗，讓他們願意跟朋友說，你就贏了。
• 沒有救生艇 — 為什麼 Google 的搜尋引擎這麼棒？因為當年他們什麼也沒有，只好用力的把搜尋做好 — 別忘了當時這世界上大概已經有 200 個搜尋引擎了。「Sink or swim」是小公司唯二的選項，當年 Google 的競爭對手有一大堆產品正在進行、無窮無盡的流量和營收，但 Google 只有一個產品，所以每天到了公司，就是把這一個東西做好。專注，當你沒有別的東西，你只好專注。

而我觀察到的還有以下幾個重點：

• 時間點 — 大傢伙幾乎必定會遲到，因為他們的官僚組織和內部鬥爭，一個新產品線的主導者必須要有足夠的「hard market data」來說服其他人，所以注定要遲到。PCHome 的 Liker 就是最好的例子，簡直是遲到到不行，整體團購市場都已經到了頂點，幾乎要開始萎縮了，他們才推出競爭服務。
• A咖 — 大公司裡的 A 咖其實不多，就算有，往往也必須要放在更重要的產品線，而不是一個遲到的山寨產品。況且就算公司願意派一個 A 咖去做，很有可能他也不願意冒這個風險，影響自己往上升遷的機會。但要打倒一個新市場的領先者，幾乎注定非要 A 咖不可。
• ROI/KPI — 大公司雖然看似資源豐富，但為了防止經理人濫用，其實有非常多的監控機制。最有名的就是 ROI 和 KPI，在使用資源之前，新事業的負責人必須要提出投資報酬 (ROI) 和成效 (KPI) 的預測，接下來就必須要依照計劃執行，對提出的數據負責。問題是，瞬息萬變的新市場，怎麼是你能夠預測的？
• 新市場眾多 — 雖然我們都覺得自己在經營的市場是最棒的，但你千萬別忘了，大公司需要注意的新興市場、新挑戰者，其實非常多，大多時候是沒辦法專心對付你的。

所以沒錯，如果大公司進到你的市場，然後能夠用一流團隊、新創公司的靈活經營模式競爭的話，那你的小命可能不保。可惜實務上，他們往往不能夠。所以與其一天到晚擔心他們，你還不如專注在贏得消費者、他們的信任、他們的朋友和他們的訂單上。而這，也就只是一門生意成功的最基本要素。

事實上，99% 的新創團隊，都是死於自殺，也就是無法贏得消費者，無法找到成功的商業模式。至於 Google / Facebook / Apple / Amazon？等到你真的成功到讓他們願意拉出一個 A 咖團隊跟你競爭時，再來擔心吧。

(Image via x-ray_delta_one, CC License)

蘋果負責零售體系，也就是計劃、設置、營運 Apple Stores 實體店面的資深副總 — Ron Johnson (上圖左) 前陣子被另一個百貨商 J.C. Penney 挖角去當執行長。J.C. Penney 在北美是中低價位的百貨連鎖，又沒有蘋果那些惹人憐愛的產品，因此人們質疑他是否有能力「複製」Apple Store 的成功。

前兩天他決定出來發言，在 HBR 上寫了一篇評論：

…任何一家商店都必須要提供消費者「想要買」的商品，這是一個先決條件。但如果 Apple Stores 成功的關鍵只是蘋果的產品，那你如何解釋人們湧進這些店，然後用原價購買這些商品，而不是去 Wal-Mart, Best-Buy 或是 Target 用折扣的價格買同樣的東西，或者是去 Amazon，那裡甚至不用消費稅。

零售業者碰到的問題，並不是要如何「複製」Apple Store 的成功。他們的問題是一個截然不同的，就好像 Steve Jobs 當年面對 iPhone 的態度一樣。他並沒有問：「我們該如何做一支市占率 2% 的手機？」他問的是：「我們如何重新發明 (reinvent) 手機？」同樣的，零售商應該要想的，不是「我們該如何建一家年營業額 1 億的店？」他們應該要想的，應該是「我們如何重新發明商店，來讓消費者的生活更豐富？」

當然這不是一件容易的工作，但人們忘了 Apple Store 一開始也碰到很多麻煩。Genius Bar 維修站設置的第一年，根本沒有消費者願意來。我們甚至還要在冰箱裡面放 Evian 礦泉水，只為了要吸引顧客坐下來，花點時間在 Genius Bar 裡面。但我們還是堅持下去，因為我們認為面對面的服務，是最能夠幫助消費者解決問題的。堅持了三年，Genius Bar 才真的受到歡迎，到我們需要設計預約系統的程度…

Ron Johnson 講得很好，重點根本不是複製蘋果的「成功」，重點是複製蘋果的「態度」 — 那種堅持從顧客出發、堅持給他們更好的體驗、 堅持更友善的介面、堅持更好用的產品、堅持建立一個品牌的態度。而直到你學會了那點之前，你可以複製再多的木質桌面、開放空間、玻璃帷幕、超薄電腦，但你大概永遠都沒辦法複製他們的成功。

本周五 (11/25) 6:30pm，appWorks Startup Mixer #10 @ Marsala，來跟我們一起討論、學習創業者應該具備的態度吧！

(Image via osakasteve, CC License)