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我們輔導學生做學期專題時，會去鼓勵他們思考，他們的專題，能為他們的社區、城市，乃至於世界帶來什麼樣的 Impact。

Caitlyn Herman, Summit Shasta 中學校長

本週我的艾森豪獎學金之旅來到了第四站 ─ 矽谷。雖然已經參訪過無數次，但矽谷從不曾停止給我驚喜。

這次讓我印象最深的，除了 F8 第二天 Keynote 的眾多未來科技，就是去參觀 Chan Zuckerberg Initiative 支持的 Summit Shasta 中學時，他們校長 Caitlyn Herman 在簡報中所講的這句話 [1]。

Impact 的巧妙

想不到事隔幾年，Impact 這個字已經下放到中學教育。我覺得這是意義重大的，因為它會培養中學生去思考社會如何更好，而他又如何帶頭推動，久而久之，會教出更多的改革者，而不是盲從者。

這，我認為是台灣亟需的。

所以，除了把 AppWorks 的年度活動命名為 IMPACT，我想我應該要更積極去推動大家多去思考自己創造的 Impact。

AppWorks 創業者的 Impact

坐而言不如起而行，我昨天立刻問了 AppWorks 創業者們，他們創業想造成的 Impact 是什麼？他們給我的答案相當多元，但都表達了他們的價值觀，許多也提到了目標的範圍與改變幅度。

型男保養品牌 UNICORN (AW#9) 創辦人施凱鈞

我創辦 UNICORN，想把台灣的保養文化透過網路銷售到世界各地。台灣有著很好的生產製造技術，透過網路將品牌形象塑造到每個人的螢幕前，讓每一個消費者可以透過網路選購、快速的物流服務與精緻的包裝，享受到尊貴的體驗。

電子報發送服務 電子豹 (AW#4) 創辦人張國基

我創立電子豹是希望能證明台灣的軟體公司也能在世界的舞台上佔有一席之地，成為知名的成功案例，讓「程式寫的好，要飯要到老」這句話從台灣消失。

社群行銷服務商 ComHere (AW#5) 創辦人邱永龍

我創造 ComHere , 目的在減少中小企業投入社群行銷的門檻，讓台灣的中小企業可以在無痛的情況下，使用較少預算就開始使用 Facebook 這個平台進行行銷宣傳。

婚禮入口網 WeddingDay (AW#6) 創辦人鍾尚志

我們創辦 WeddingDay 是希望所有新娘準備婚禮時不再慌張，都能夠更優雅的結婚。

場地租用入口 Pickone (AW#9) 創辦人張雲淞

我創辦 Pickone 是想要深化人事物與空間的連結，讓每個「人」在做不同的「事」都可以有個最好的「地方」，讓空間成為這些人事物進行時，穩定且厚實的基礎。另外一個希望，是在都市化所帶來的高房價高租金的現況下，大眾可以有不同的租賃選項，讓更多人可以用較便宜且簡單的短租來做不同的嘗試。

看劇平台 CHOCO TV (AW#2) 創辦人劉于遜

我創辦 CHOCO TV，希望台灣影視新媒體有本土強大的戰隊，讓台灣的觀眾有來自全世界和在地更多元的收視選擇，讓新世代的影視創作者仍可以持續懷抱創作動能和夢想！

180 度倒車相機 MasVidia (AW#8) 創辦人秦祖敬

我創辦 MasVidia，希望增加行車安全，減少更多倒車時所造成的傷亡，減少鈑金費用的支出！希望未來可以在行車與居家安全上做出更多更多元保護生命安全的產品，降低許多不小心與不經意所造成的遺憾！

麥片電商 早餐吃麥片 (AW#4) 創辦人巫宗融

我創辦早餐吃麥片，希望針對新一代的消費族群，提供適合他們消費習慣的通路及產品，好的品質、平實的價格，打通過去通路、產品、消費者三者之間的界線，同時打造一個可走向國際的台灣公司。

文創市集 Fandora 與寵物電商 毛孩市集 (AW#3) 創辦人蘇晏良

我創辦 Fandora Shop 讓要躲在棉被裡畫插畫的故事消失，讓畫插畫也可以是是一份體面的工作。創辦毛孩市集要使整個行業供應到消費者都更資訊化。

經營零食電商 甘仔店 的 JumpLife (AW#5) 創辦人潘鎮帆

我創辦 JumpLife 希望透過技術去改善自己和周遭人的生活，為大家帶來快樂的生活體驗。 最終想證明台灣團隊絕對可以做出有世界競爭力的網路服務。

看影片學英文服務 VoiceTube (AW#7) 創辦人詹益維

我創辦 VoiceTube 想要讓語言學習有更多的可能性， 讓語言與知識的學習是能同時並進的，進而讓人與人有更多的連結。

Impact 的 Impact

我想，為了回答我這個問題，他們一定好好思考了正在創造的 Impact，因此又把自己在追求的大目標，想得更清楚。更重要的，這個練習一定影響了他們中的某些人，稍稍調整了工作內容，把注意力更集中可以達到大目標的事情上。

換言之，如果我們一直問自己、問身邊的人這個問題，那麼大家就會更趨向去創造對社會最大、最好的轉變，而社會也就真的會因此進步更快些。[2]

想想，光是多用一個字，就會產生力量，這的確是很有 Impact 的事情，也難怪它在矽谷這麼快蔓延開來。

你呢？你創業想給世界的 Impact 又是什麼？

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創業者，歡迎加入 AppWorks，跟我們一起創造更大的 Impact

[1] Summit 是一家連鎖的特許學校 (Charter School)，美國一種公費支持、私辦私營的學校，雖然是私營，但由於主要經費來自政府，而不是跟家長收取的學費，對於學區內的學生也必須公平錄取不能有歧視，所以還是被歸類為公學校 (Public School)

[2] 我自己我創辦 AppWorks，則是希望推動台灣成為網路強國，與東南亞串連成為數位經濟共榮圈，讓這個區域的生活水準因科技而大幅提昇，讓這裡的人才因為加入數位領域而有更好職業生涯。

(Photo via tuquetu, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

針對每個職缺，我們心中通常都有個理想人選。可惜的是，理想人選往往不存在。因為時效、因為預算，實務上，我們往往會聘用眼前的最佳選擇，進到公司後再訓練、適應。

另一方面，當既有同仁部門調動、職位晉升，他們原先的態度與工作方法，常常也得跟著調整。

因此，身為一個領導者，我們必須學習有系統、有方法的，幫助個別同仁改變，才能讓團隊整體，發揮更大的戰鬥力。

關於這點，HBR 近期做了一個相當紮實的研究。他們訪問了 2,852 位部屬，以及他們的 559 位上司，探討領導人的 49 種常見行為中，哪些對於促進同仁改變，有最好成效。

其中，HBR 發現，有兩個方法幾乎完全無效：

當好好先生

這點相當容易理解，好好先生等於順其自然，當然沒辦法促使改變。

不停地要求、建議、提醒同仁

這點也很容易理解，基本上就是老媽子，一天到晚唸人，只會讓同仁反感，也達不到效果。

而好好先生與老媽子之外，根據 HBR 的研究，有七種領導者行為，對於引起同仁改變，特別有效。由最有用開始，分別是：

啟發他人

這聽起來像是老生常談，但它不是無效，而是太難做到。如果領導者能真的精通這門藝術，那我絕對相信它是最有效的。實務上，我發現啟發同仁至少有以下三個重要方法：

1. Start with why ─ 永遠先溝通為什麼我們要做這件事，為什麼我們要這麼做
2. 設定積極目標、期限 ─ 合理中稍偏積極的目標設定，可以激發人奮力到達
3. 以身作則 ─ 自己做不到的事情，當然無法要求同仁做到

發現問題

很多問題一再發生，同仁卻沒有改變，原因往往不在處理的方法不對，而是領導者根本沒有發現更深層的問題存在。舉例來說，某次我們輔導的一個新創團隊連續五季營收停滯，雖然過程中全體非常努力的開發產品、優化推廣、服務會員，營業狀況就是始終沒有起色。深入分析下，我們發現 CEO 花太多時間在開發網站，而沒有花足夠的時間思考策略、引導同仁的執行方向。最後，我們協助這個團隊找到了一位能幹的 CTO，讓 CEO 可以把時間解放出來重新分配，不久之後，這家企業就回復了快速成長。

提供明確的目標

也就是我在第一項中提到的設定積極目標，目標明確是非常重要的，尤其必須確認同仁真正理解到你設定的目標。請他們用自己的話跟你複述一次，是我經常使用的方法。

挑戰傳統方法

當同仁跟你說這是一直以來的工作流程，當董事跟你說業界都是這麼做，如果你便因此屈服，那麼等同於放棄了改變。相反的，如果你進一步質問為什麼我們過去這麼做、為什麼同儕不那麼做，那麼就有機會得出更好的方法。即使最後發現傳統沒有不好，至少也為組織示範了積極創造改變的態度。

建立同仁對你判斷的信任

改變必須基於對現狀與未來的正確判斷，因此，要讓同仁願意跟著你走，首先當然必須先建立他們對你判斷的信任。無論是大小決策，理性、講求證據，把道理充分溝通，是漸漸積累這個信任的基礎工作。

勇氣

分析到極致後，改變還是會有風險，因此最終需要勇敢的跨出去。當領導人總是高高舉起輕輕放下，分析半天卻沒有付諸任何行動，那當然無法激發同仁的改變。

把改變設定為高優先項目

當組織在靜止態太久，表面上沒有問題，但底層其實會積累抗拒改變的能量。因此，即使暫時不需要什麼改變，領導人還是要以變應萬變，讓同事養成改變的習慣。

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(Photo via Courtney, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

「這是年輕人的時代！！！」上個月 7 日，阿里巴巴創辦人馬雲以此為題，給全公司 3 萬名員工發了一封公開信，正式宣佈集團 CEO 的工作交棒給 1972 年出生的張勇。

不僅如此，馬雲在信中同時宣布，阿里巴巴集團將全面由 70 後，也就是台灣俗稱的六年級生掌控兵權，第一代五年級高管把經營權移交出去後，則將專注在集團戰略、人才培養，與文化傳承的工作上。

馬雲同時分享，在阿里巴巴現有管理層中，80 後 (1980-1989 出生) 的已經達到 52%，而 70 後的也已有 45%，也就是說，在馬雲宣布 CEO 交棒的同時，阿里集團全面由移交 70 後管理的計畫，完成進度事實上已經高達 97%。

從很多面向，這都是一個非常了不起的行為。

首先，雖然居於領先地位，但阿里巴巴在中國電商的霸權並不穩定。除了屢遭控告賣假貨之外，整體的成長近期也大幅放緩。前幾年固定的三位數年增率早已消退，取而代之的是今年第一季繳出，僅 45% 的年營業額成長。

此外，阿里雖然是拍賣 (C2C) 與開店平台 (B2B2C) 兩大業務的龍頭，但在線上零售 (B2C) 方面，卻讓京東在近五年殺出一條血路。去年納斯達克掛牌取得籌碼後，京東開始積極跨足開店平台、以群眾募資為主的 C2C 業務，以及支付、物流等阿里正在努力發展的成長引擎，一個長期足以威脅阿里地位的重量級挑戰者，儼然出現。

在國際拓展方面，阿里巴巴目前為止的成績也非常有限。尤其在美國、日本等幾個 A 級市場，阿里仍然沒有拉出任何讓 Amazon、樂天等當地領先者感受到威脅的成長曲線。

最後，雖然已是紐約證交上市的公開公司，阿里的權力集中程度其實還是不輸掛牌前。除了馬雲仍是無法動搖的最高領袖外，由所謂 27 位「合夥人」控制絕對投票權的股權結構，也讓這批原來在位的高管，除非自願，沒有任何放權的理由。

內部權力同樣非常集中的台灣第一、二代科技事業，如宏碁、華碩、宏達電，近幾年來同樣面對內憂外患，組織需要大幅轉型，但他們的反應卻與馬雲扶植六年級生的策略恰恰相反，仍舊依賴當年開疆闢土的元老們帶頭改變。

這個策略不是不好，只是有諸多先天的劣勢。

首先，網路正在帶來巨大的行為革命，1980 後出生的年輕族群，食、衣、住、行、育、樂都大量依賴網路，這與 1970 以前出生世代大幅依賴實體報章、賣場的行為模式有如天壤之別，也因此產生消費文化上的巨大鴻溝。隨著 70 以前的人們漸漸退休，80 後逐漸成為消費主力，對年輕世代消費文化的不理解，將讓老驛們決策上的正確率大幅降低。

再來，網路不僅帶來巨大的行為革命，更在帶來巨大的商業模式顛覆，其背後是互聯網思維的具體實現。70 前的人們，對於傳統模式常有根深蒂固的相信，讓他們無法跳脫框框思考，反而拖累企業在網路時代重新發明自己的步伐。宏達電被小米用互聯網思維徹底擊潰，但時至今日，內部還有許多高管不屑小米的成績，就是最好的例子。

最後，網路時代講求速度，必須 24 小時備戰，能夠隨時反應。70 年前出生的第一代老將們，現多已步入 50-60 歲高齡，即使有心與年輕人一拼高下，許多時候體力也無法允許。

相對來說，我認為，六年級生則是現在帶領企業征服網路時代的最佳選擇。他們目前正值 35-44 歲、智慧與體力兼具的顛峰年齡，有很高比例是第一代原生網路族群，對網路文化長期浸淫，因此能橫跨七、八年級的文化，又能理解傳統世代的思維，因此非常適合扮演承先啟後的整合者角色。所以深思熟慮的馬雲，才會堅持把兵權交給他們。

因此，在這裡，我要大膽呼籲台灣企業們，應該要趕快篩選出企業內部優秀的六年級種子部隊，努力在未來 1、2 年給他們最好的養分，接著在 3 年內把決策大權交給他們。網路帶來的顛覆，對於所有既有企業而言，絕對是生死存亡之戰。如果不能把對的領導班底排列出來，長期而言，這場仗是幾乎沒有勝算。

這是年輕人的時代，你必須相信年輕人，才有未來。

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創業 CEO，歡迎加入 AppWorks Accelerator

(本文編輯後刊登於《30》; Photo via 虎嗅)