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系統思考:五個層次與五種反應

December 4th, 2012

前陣子聊到「系統思考」的重要,以及創業者要看到世界的五個層次。然而在看到了世界的層次之後,又如何呢?

事件 → 反射性反應

當一個事件發生,你往往需要採取反射性的反應。Server 當掉了,你必須馬上重開機。消費者客訴,你需要即時的了解,並且安撫對方的情緒。寒流來了,消費者需要添購保暖的衣物,你就必須把它們陳列出來。

規律 → 適應性反應

當一個事件重複性的發生,它就成了一個規律。如果這是一個不好的規律,例如:Server 每到了晚上 11 點尖峰時間就會當掉,那你必須要修改、甚至重新設計你的系統,才能夠改善。如果這個系統是你無法改變的,那就只有適應它 — Windows 是微軟做的,你沒辦法修改,所以每次出現藍畫面,你也只好重開機然後泡杯咖啡等一下。但有些時候規律會成為一個創業的機會,假設你觀察到每年第一波寒流到來,消費者都會需要添購保暖衣物,則你應該在那之前準備好,才能夠抓住這個機會。

系統 → 創造性反應

你觀察到的事件性與規律性的問題,很多時候是背後的系統設計不良。大多時候這個系統是可以被修正的,然而少數的時候,當原有的系統底層已經老舊,卻無法更換,甚至是系統背後有嚴重的人為、政治問題,則那就是創業者的大好機會,因為你可以創造一個新系統來顛覆原有的系統。Drew Houston 在 2007 年發現人們常常在不同的電腦間同步資料,或者用 USB 隨身碟傳檔案,所以創造了 Dropbox 這個新系統來解決這些問題。Larry Page 與 Sergey Brin 在 1996 年發現市面上的搜尋引擎基於「關鍵字頻率」來排序結果,造成雜訊遠大過有用資訊,因此發展出了 PageRank 這個新機制,包裝成 Google 搜尋引擎,漂亮的顛覆了這個市場。

心智模型 → 省思性反應

心智模型是在觀察這個世界後,在我們心中默默建立起的一個模型,用來模擬這個世界的系統,並且預測規律與事件的發生,也就是我們的世界觀。所以當我們發現有一個事件或規律「意外的」發生,那表示我們原先的心智模型並沒有模擬到真實系統的某個運作方式,因此沒辦法預測這個事件的發生。有些時候這是因為我們沒辦法完全模擬他人的心智模型,畢竟每個人的心智模型都不是真實世界的完美複製,但缺點就是你往往無法了解他人的心智模型與你的有哪些差異。這也解釋了為什麼當創業者常常會做出一個自己很喜歡的產品,結果卻發現消費者不願意買單,其實就是因為雙方的心智模型有著很大的差異。這時候創業者需要的是省思,修正自己的心智模型,未來才能更貼切的模擬消費者的心智模型。

價值觀/Vision/容器 → 開創性反應

而當我們不斷的去了解這個世界的大大小小系統,並且在心智中製作出擬真程度不一的模型之後,幾乎每個人都會意識到這裡面存在著許多問題。面對這些問題,一般人往往只會有「反射性」的反應,也就是批評、謾罵,久而久之當他們意識到事件成了規律,便陷入了「適應性」的反應。這是因為在他們的價值觀中,系統是沒辦法被改變的。但真正的創業者不同,他們是那些少數相信系統可以被改變的人。他們在心中擘畫出更理想的未來系統藍圖,也就是他們的 Vision,然後再想辦法把這樣的系統開創出來。

或許有些人認為他們是一群瘋子,我們認為這些人是一群天才。因為那些瘋狂到認為他們可以改變這個世界的人,才是那些真正改變這個世界的人。–Steve Jobs

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(Inspired by createadvantage; Image via networkosaka, CC License)

行銷的圈圈

July 26th, 2012

我發現「行銷」是一個很難學的東西,因為它裡面埋藏有太多互相拉扯的因果關係,因此需要長期的實際經營才能夠有所體會,但糟糕的是大多數的人對它卻有很深的誤解,所以往往連學習曲線的第一道關卡都無法跨過。昨天 Seth Godin 在他的網誌貼出的「The Circles of Marketing」,剛好圖解了我的這個感覺。

對大多數第一次搞行銷的人來說,行銷 = 廣告,也就是上圖從外圍算來的第二個圈圈。因為在搞行銷之前,我們都只當過「潛在客戶」,所以長期留下的印象,行銷就是企業透過廣告把產品推廣給你的過程。另外,對於很多在大企業,尤其是科技業,服務的行銷人來說,行銷也往往就只能有廣告,因為產品是從天上 (老闆、RD 部門、國外) 掉下來的寶物,而你的工作就是用力的嘶吼,想盡辦法把這個鬼東西賣出去 — 他們沒有 USB,只有我有 USB!

但行銷當然不只是那樣。再往裡面一個圈圈,那是你產品與品牌的「忠實粉絲」,對他們的行銷,你必須要講動人的故事,你必須要「激活」他們,讓他們去影響他們的朋友 — 所謂「社群媒體」、「平行行銷」、「病毒傳播」、「贏來的媒體」。

再往內一層,是最常被忽略的,那就是讓你的產品更加好用,像是新手上路,像是線上支援,像是熱線號碼等等。在這裡,你雖然沒有改變產品本身,但是你改變了產品與使用者接觸的經驗,讓使用者留下了更好的印象。沒錯,客服其實是非常重要的行銷,這也是台灣大哥大當初在電信大戰中擊敗列強,最後能威脅偷跑了好幾年、家大業大的中華電信最重要的武器。

而最後一層,其實就是你的產品本身。一個好產品,尤其是「內建病毒」的產品,根本就不用花什麼力氣推廣,因為它們會行銷自己 — Dropbox 與 Facebook 都是最好的例子。這也是大多的行銷人最無力的地方,因為他們無力改變天上掉下來的產品,卻被要求要有好的市場表現,所以每天都在重複做事倍功半的工作。

值得注意的是,這五個行銷圈圈的經營,越裡面越花功夫,也要越久的時間才會有效果。但是相對的,一旦你在核心中找到了成功,那這個成功也往往是更持久的。或者說,當你在外圍的圈圈用盡了力氣,卻發現無法有任何效果時,那就表示核心出了問題,你必須要從裡面開始改善。

這樣你就知道,為什麼我們說創業的第一步,必須是從「做出人們想要的產品」開始的。

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PS. 如果你有注意到的話,Circles of Marketing 其實就是 TAP FURRR 的鳥瞰圖 (從上往下看)。

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流言終結者 #15 — 「創業是大公司的縮小版…」

July 6th, 2012

從大公司跳出來創業的人常有的通病,就是直覺的以為「創業 = 大公司的縮小版」。所以兩、三個人湊了幾百萬,公司才剛開張就從程式、美術、企劃、產品經理一路到行銷、會計、總機,通通請來了。

但是如果你仔細想想,像這樣用正規軍的編製作戰,其實只會讓創業者居於劣勢。大公司可以這麼做,是因為他們資源豐厚、軍強馬壯,往往一開就是 8 個、10 個新產品專案。這麼多的新產品裡面,最後只要能有一、兩個獲得市場的青睞,那就可以賺回所有的研發成本和利潤。相對的,小團隊沒有那個規模,每次多半只能嘗試一個產品,而就算每個產品的成功機率與大公司相當,如果真的用正規軍的方式去搞,往往在還沒有贏得市場歡心之前,就已經自己先把糧草給耗盡了。

所以你要改變策略,人家打正規戰,你就打游擊戰。

非常受歡迎的雲端儲存服務 Dropbox,目前為止已經在全球累積了 5,000 萬用戶,員工人數也達到近 400 人的規模。但 5 年前當 Drew Houston 剛創辦 Dropbox 時,其實用的就是最經典的游擊戰術。大家應該不難想像,一個雲端儲存服務的開發必定要花費很多的時間與人力,而當 Drew 在創辦 Dropbox 時,市面上更是早已充斥著其他的線上檔案備份服務。但 Drew 覺得這些產品都非常難用,並沒有真正解決使用者的問題。Drew 認為雲端備份應該要很簡單,完全不需要額外的設定,就像使用隨身碟那麼簡單。

但怎麼樣是很簡單,這是一個超級大哉問。換作典型的創業者,或許先花 6 到 12 個月把產品做出來,推向市場,然後再從那裡去調整方向。但 Drew 不想等到 6 個月之後,才來發現自己開發的方向是錯誤的。所以他做了一件很有趣的事情,產品開發才進行到一半,Drew 就先用電腦螢幕,自己配音,錄製了一支模擬的 Demo 影片。短短 4 分半裡面,Drew 示範了 Dropbox 的操作介面,和一些他想要提供的進階功能。

接著,他把這支影片丟到了像是 Digg、Reddit 與 Slashdot 等網路科技社群,看看使用者會有什麼反應。而出人意料的,是這個 Demo 獲得了極大的迴響,不僅一夜之間累積了近 1 萬個「Diggs」,Dropbox 的「Beta 測試預約名單」更是一下子從 5,000 人變成了 75,000 人。這給了 Drew 很大的信心,繼續照著影片中的方向把產品做完,而事實也證明 Dropbox 真的就是市場需要的產品,因為它真的把雲端備份這件事情,弄得像隨身碟那麼簡單

當然如果當初影片上傳後不受歡迎,甚至招來使用者的批評,那對 Drew 而言也不是壞事,因為他可以及早改變方向,不用浪費時間把一個市場不要的產品做完。而這正是身為創業團隊的優勢,因為你可以非常靈活的變形,不會被組織內的官僚體系所牽制。你也不像大公司一樣有非常值錢的商譽需要維護,就算這樣一支影片惹來人家的反感,頂多最差就是換個名字再上。你大概也沒有什麼保密的問題,因為即使影片再受歡迎,在你的產品真正做出成績之前,事實上不會有人想要山寨你 — 換作是你,你也不會去抄襲一個只有概念的產品。

而這些,就是小公司的優勢。大公司不得已一定要採正規軍作戰,因此身為創業者,你更應該選擇使用游擊戰法。假設每個嘗試大家的成功機率都相當,既然你手中的資源只有大公司的 10%,那就必須把每個嘗試的時間與成本也壓到 10%。既然成功的機率都差不多,那就反過來從成本面打敗他們。而除了像 Dropbox 這樣提早得到問題的答案,你還可以在開發、通路、行銷等等各種環節找到節省時間與成本的方法。

記住,創業不是大公司的縮小版,創業,是大公司的相反。

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(本文編輯後刊登在 2012 年 7 月號《30 雜誌》, Photo via heathbar, CC License)

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