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流言終結者 #25 –「Startup 存在的目的是長大…」

May 8th, 2013

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「Startup」是一種暫時性的組織,存在的目的是尋找「可重複」且「可規模化」的商業模式 —Steve Blank (連續創業家、Stanford 創業學程教授)

1996 年初,Larry Page 與 Sergey Brin 在 Stanford 實驗室裡面創造了「Google」這個搜尋引擎,並且開始試著以 Google 為基礎,創造一個可以長期經營的企業。

1997 年,他們把 Google.com 網站推上線。1998 年中,Google 公司正式成立。1999 年,Google 第一次有了 22 萬美金的年營業額,但主要都是來自授權搜尋引擎技術的零星收入。到此為止的整整四年,Google 都還是一個小小的 Startup,一年虧損 600 萬美金,即使全世界每天有上百萬人在使用他們提供的搜尋服務,這家公司的還是隨時都有可能因為週轉不靈而關門大吉。

2000 年,天時地利人和之下,Larry 與 Sergey 從洛杉磯創業者 Bill Gross 的 Goto.com 那裡得到了「賣關鍵字」這樣的靈感,並且推出了「 AdWords 關鍵字廣告」這個服務。推出後發現,廣告主非常滿意 AdWords 這樣的產品,投放廣告之後的回購比率非常高,是一個「可重複」且「可規模化」的商業模式。這讓 Google 正式有能力脫離「Startup」的狀態,開始逐步轉型成「大公司」。

2000 年當年,Google 的營業額成長了 86 倍,來到 1,911 萬美元,員工人數則成長了約 4 倍。2001 年,營業額成長 4.5 倍,來到 8,643 萬美元,員工人數又成長了約 2 倍,並且開始獲利。2002 年,營業額再成長 4 倍,來到 3.5 億美元,員工人數也倍增,獲利逼近 1 億美元。2003 年,營業額再成長 2.8 倍,來到 9.6 億美元,員工則成長 2.7 倍,獲利也正式突破 1 億美元大關。

2004 年,狹著優異的規模化成績,Google 正式前往紐約納斯達克掛牌,成為一家公開發行的上市公司。接著,得到了資本市場的支持並且擁有了可流通股票這樣的「併購籌碼」,Google 開始透過跨國擴張與收購小公司等方法進一步規模化它的業務,當然包括了台北 101 大樓設立了台灣分公司 。時至今日,Google 已經是一個年營業額 502 億美元,員工人數 5 萬多人,橫跨全球的巨型企業。

從 Google 創業的故事中你可以發現,2000 年以前,四年的時間裡面,Google 只是一個暫時性的存在。因為沒有「商業模式」,只有靠創投的資金才能繼續生存下去。如果運氣不好,一直都沒有找到「AdWords」這樣可量產的商品靈感,有一天創投將會失去耐性,則 Startup Google 這個暫時性的組織也就必須被解散。

事實上,在 Google 創業的前後,全球還有數百家 Startups 都在做與 Google 類似的「網頁搜尋」產品,包括台灣的龍捲風、Openfind 等都當年非常知名的新創團隊。但在 2013 年的今日,除了中國的百度、俄羅斯的 Yandex 與韓國的 Naver 等少數幾家之外,這些 Startups 幾乎都已燃燒殆盡,消失在地表之上。主要的原因,就是他們沒有像 Google 一樣,找到可以規模化的商業模式,並且全力衝刺,取得規模經濟的優勢,成為一家可以長期經營的穩健企業。

所以一個 Startup 存在的目的,並不是「成為巨型企業」,一個 Startup 存在的目的,是找到「可重複」且「可規模化」的商業模式。有了可規模化的商業模式,一個 Startup 才能開始蛻變為更強壯的巨型企業。缺少了商業模式,盲目地規模化你的 Startup,那只是讓銀行裡的現金燃燒得更快,也讓你的 Startup 死得更快。

Pre-mature scaling is the root of all evil. –Jamie Lin

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(本文編輯後刊登在 2013 年 5 月號《30 雜誌》; Photo via hownowdesign, CC License)

系統思考:五個層次與五種反應

December 4th, 2012

前陣子聊到「系統思考」的重要,以及創業者要看到世界的五個層次。然而在看到了世界的層次之後,又如何呢?

事件 → 反射性反應

當一個事件發生,你往往需要採取反射性的反應。Server 當掉了,你必須馬上重開機。消費者客訴,你需要即時的了解,並且安撫對方的情緒。寒流來了,消費者需要添購保暖的衣物,你就必須把它們陳列出來。

規律 → 適應性反應

當一個事件重複性的發生,它就成了一個規律。如果這是一個不好的規律,例如:Server 每到了晚上 11 點尖峰時間就會當掉,那你必須要修改、甚至重新設計你的系統,才能夠改善。如果這個系統是你無法改變的,那就只有適應它 — Windows 是微軟做的,你沒辦法修改,所以每次出現藍畫面,你也只好重開機然後泡杯咖啡等一下。但有些時候規律會成為一個創業的機會,假設你觀察到每年第一波寒流到來,消費者都會需要添購保暖衣物,則你應該在那之前準備好,才能夠抓住這個機會。

系統 → 創造性反應

你觀察到的事件性與規律性的問題,很多時候是背後的系統設計不良。大多時候這個系統是可以被修正的,然而少數的時候,當原有的系統底層已經老舊,卻無法更換,甚至是系統背後有嚴重的人為、政治問題,則那就是創業者的大好機會,因為你可以創造一個新系統來顛覆原有的系統。Drew Houston 在 2007 年發現人們常常在不同的電腦間同步資料,或者用 USB 隨身碟傳檔案,所以創造了 Dropbox 這個新系統來解決這些問題。Larry Page 與 Sergey Brin 在 1996 年發現市面上的搜尋引擎基於「關鍵字頻率」來排序結果,造成雜訊遠大過有用資訊,因此發展出了 PageRank 這個新機制,包裝成 Google 搜尋引擎,漂亮的顛覆了這個市場。

心智模型 → 省思性反應

心智模型是在觀察這個世界後,在我們心中默默建立起的一個模型,用來模擬這個世界的系統,並且預測規律與事件的發生,也就是我們的世界觀。所以當我們發現有一個事件或規律「意外的」發生,那表示我們原先的心智模型並沒有模擬到真實系統的某個運作方式,因此沒辦法預測這個事件的發生。有些時候這是因為我們沒辦法完全模擬他人的心智模型,畢竟每個人的心智模型都不是真實世界的完美複製,但缺點就是你往往無法了解他人的心智模型與你的有哪些差異。這也解釋了為什麼當創業者常常會做出一個自己很喜歡的產品,結果卻發現消費者不願意買單,其實就是因為雙方的心智模型有著很大的差異。這時候創業者需要的是省思,修正自己的心智模型,未來才能更貼切的模擬消費者的心智模型。

價值觀/Vision/容器 → 開創性反應

而當我們不斷的去了解這個世界的大大小小系統,並且在心智中製作出擬真程度不一的模型之後,幾乎每個人都會意識到這裡面存在著許多問題。面對這些問題,一般人往往只會有「反射性」的反應,也就是批評、謾罵,久而久之當他們意識到事件成了規律,便陷入了「適應性」的反應。這是因為在他們的價值觀中,系統是沒辦法被改變的。但真正的創業者不同,他們是那些少數相信系統可以被改變的人。他們在心中擘畫出更理想的未來系統藍圖,也就是他們的 Vision,然後再想辦法把這樣的系統開創出來。

或許有些人認為他們是一群瘋子,我們認為這些人是一群天才。因為那些瘋狂到認為他們可以改變這個世界的人,才是那些真正改變這個世界的人。–Steve Jobs

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