在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導
當一家新創公司從 0 走到 1，公司內部必須要經歷一個極大的轉型，從原本的游擊隊、雜牌軍，要蛻變為一支兵強馬壯的正規軍，不僅往往會募集成長需要的創投資金、開始持續增加員工人數，公司的文化、組織、體系，乃至於董事會運作等等，通通要在過程中不斷升級。[1]
在公司體系進化的同時，公司的主要創辦人，也要在這個過程中蛻變為一位 CEO，從本來身先士卒在前線帶頭的突擊隊長，逐漸退到後方去坐鎮大本營，轉身成為一位調兵遣將、運籌帷幄的總指揮。
在 AppWorks，我們輔導了好幾位創業者走過這樣的自我 Pivot，過程中，我發現有好幾個思維方式的升級，是創業者們最難改變、最容易被拉回原點的邏輯。今天的文章，就讓我們來看一下這些窠臼，希望能提醒所有現在、未來要經歷這個過程的創業 CEO。
創業者必須想著明天、CEO 必須想著明年
身為創業者，你每天都在求生存，因此 0-1 待久了，會養成不斷去確保明天的習慣。這習慣沒有不好，但當公司已經找到 Product-Market Fit，事實上，明天的風險不斷降低，而明年的風險則不斷提高 ─ 一個已經規模化的公司，一旦成長曲線趨緩、甚至失去 Product-Market Fit，將會陷入惡性循環，很難再找回成長動能 ─ 昨日的 Digg、MySpace，今日的 Yahoo 都是最好的例子。所以公司進入快速成長期的執行長，要想的是明年的成長在哪裡、如何探索下一個 Product-Market Fit，而不是明天的生存。
創業者在意成本、CEO 在意機會成本
創業者是資源匱乏的一方，必須在有限的時間與資本內，找到好的 PMF [2]。因此創業者做所有事情時，都必須想著用最少的錢、最少的時間投入，達到最大的效果，這也是 MVP (Minimum Viable Product) 背後最重要的邏輯。
但來到 1-100 的世界，你通常會募得創投資金，另一方面也會開始看到競爭者開始從四面八方湧入。這時，成本不再是你的最重要考量，取而代之的是機會成本。如果一個戰術確實能有效加速用戶成長，更快達到可防衛的網路效應，那麼即使它成本很高，還是必須投資下去。如果還是在擔心成本而不敢投資，那損失的機會成本恐怕是整盤棋局。
另一個例子，公司內部有很多營運項目需要你去管理，身為創業者時，你的優先順序往往是投入的人力與成本的高低。但轉身成為 CEO 後，你的優先順序必須變成機會成本的高低。換言之，無關加速公司現在與未來成長的事情，現在來說，成本再高，對你都不重要，必須交出去。另一方面，攸關公司取得更大競爭優勢的事情，就算沒花什麼人力、成本再小，你也要花很多力氣去確保。換句話說，你必須稍稍犧牲對公司現在的注意，去換取更大的未來。而未來，就是你最大的機會成本。
創業者花更多時間在產品、CEO 花更多時間在市場
在 0-1 的過程，為了達到 PMF，創業者往往很多力氣去了解用戶、調教產品。但當產品達到 PMF，接下來更重要的工作，是把它推向市場的各個角落。這些角落往往有各自的特性、區域性的競爭對手，因此為了讓未來的擴張工作能更順利，執行長勢必需要花很多力氣在了解市場中各領域的實際情況。
創業者不該在意資本、CEO 不能不在意資本
最後，尋找 PMF 的過程中，資本往往幫不上忙，因此創業者通常不會，也不該去在意資本市場的動態與需求。來到 1-100 的過程，每一步都需要找對的資本提供者協助，因此你必須要開始大量去學習、了解，資本市場中有哪些物種，各自有哪些喜好與價值，如此，你才能幫助公司，一步步安排好對的資本夥伴，在規模化的過程中，不會因為得不到需要的資金、或是找上錯的股東，因而敗下陣來。
以上，就是我觀察到的幾個創業者與執行長思維中，最難跨過的升級，跟各位分享，希望能夠對你有些提醒。
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[1] 從 0 到 1 的 1 可以理解為找到 Product-Market Fit、開始規模化商業模式
[2] 理論上，創業者有很多時間，但實務上，如果都沒有找到 PMF，很少人能堅持 5 年以上
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