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美國議會提 SOPA 法案嚴重威脅網路自由，網路產業串連，幾個月後逼得議會讓步撤銷。Path 被發現未經使用者同意卻擅自上傳用戶通訊錄資料，一天之內消息傳遍整個網路，創辦人 Dave Morin 出面道歉。Lativ 日前決定拿掉 MIT 標章，還說出「建議你不要買」，當場惹毛消費者，消息幾天內傳遍大街小巷，開始有人發動拒買。Makiyo 與友人毆打司機的 YouTube 影片瞬間散播，短短幾天就超過 31 萬人次看到，昨天 Makiyo 踢司機的影片也出土，這下看來很難輕鬆混過。

你仔細想想，這些事情在 10、20 年前，基本上是不可能發生的。甚至到了 5 年前，發生的機率都還很小。什麼事情改變了？消費者的「傳播力道」大大的提升了，並且已經大過了傳統媒體。以前，是大眾媒體在「操作」議題，影響民意。也就是說，如果這些新聞他們選擇不追，那翻盤的機率幾乎為零。但現在，他們沒有選擇，因為不管他們報或不報，消費者早就已經透過社群媒體把事情傳開了。也因此我們看到傳統媒體落後成追隨者，成天只能跟著報導在網路上早已熱門的話題。

如果連新聞都已經是這樣傳播的，那身為行銷人，你也該想清楚你的品牌、你的形象、你的購買意圖，難道還會是靠著舊工具來達到嗎？由行銷部門主導，企劃一個 Campaign，編列預算，然後做媒體採購、投放、辦活動，過了三個月、半年之後，再來做問卷量測成果，那叫做「老方法」，越來越無效的「垂直行銷」。

當消費者花在舊媒體上的時間越來越少，而掛在 Facebook 上，靠著朋友來給他們資訊、知識、建議的時間越來越多時，你的行銷也要平行化。沒錯，你要靠著消費者去影響消費者。首先，這代表著經營品牌要回歸到基本，做一個真誠、好用、體貼、關心、服務、永遠超越期待的好朋友。再來，既然訊息「喜歡」平行傳播，那你就「應該」順著那個方向去經營。與其把 Facebook 鎖起來，不如把它打開。與其讓行銷部門單打獨鬥，不如讓全公司上下都一起來參與，一起去影響他們的朋友。

各位，風吹的方向已經改變，你當然可以固執著舊航道，但你更可以順著新潮流走。歷史告訴我們，能夠看到、知道並且有勇氣做到後者的人，少之又少，而同一批人，也往往就是最後的贏家。

而如果你是網路創業者，這件事情又更簡單，請問問你自己，你的「病毒參數」是多少？如果沒有答案，那就快去找答案吧。

(Inspired by Seth Godin, Photo via earthhour_global, CC License)

位於台北市中心的世貿展覽館，一年要辦近 200 場活動，堪稱全世界最繁忙的展場之一。幾乎每個周末，這個會場都有安排活動。也幾乎每個周末的活動，看起來都一模一樣。走進會場，你看到一模一樣的 show girls，穿著一模一樣的打扮，站在一模一樣的舞台，主持著一模一樣的有獎猜謎活動。前面站滿著的往往不是消費者，而是一群群拿著單眼相機的宅男。不，相信我，這些人不是去拍產品的。

對台灣的廠商而言，似乎不管你是賣農產品的還是賣電腦的，帶消費者去旅遊的還是幫助小孩得到更好教育的，無論如何你都要去參加這些所謂的「XX 展」，辦各種所謂的「行銷活動」。好像如果沒有這些活動，你的產品就不會得到消費者的青睞，所以你必須要用力的參加、用力的辦，才能創造話題、吸引人潮、得到買氣，最後成為受市場歡迎的暢銷產品。

這個邏輯最大的謬誤，在於把產品和行銷的順序弄相反了。正確的行銷，是從還沒有產品之前就開始的，它的另一個名字也叫做「市場學」。成功的「市場導向」公司懂得先深入了解消費者生活中遭遇的問題，了解他們的種種需要和想要，接著再針對這些需求去設計出適合產品。這些產品通常也不是一次到位，它們往往會經過反覆測試，不斷修正，最後化身為人們喜歡的產品。

一旦做出人們喜歡的產品，基本上就不太需要推銷了。最好的例子就是雲端備份服務 Dropbox，這個產品從 2007 年推出，幾乎沒有打過任何廣告，也沒有辦過任何正妹行銷活動，但短短四年之間，Dropbox 已經累積了 5,000 萬用戶。這些用戶哪裡來的？一個拉一個來的。

沒錯，這個世界上最有效的行銷，就是「病毒」。我們都有這樣的經驗，當朋友跟你說他新買的手機很好用，這往往會增加你購買同款手機的意願。當朋友跟你說某家餐廳有蟑螂，你大概一輩子再也不會去吃。和朋友分享好東西本來就是我們生活的一部分，所以只要廠商能做出優質的產品，病毒效應自然而然就會發生。

而 Dropbox 也不是特例，從 Facebook、Twitter、Google 到 iPhone、Android，這些近年來大受歡迎產品、服務，幾乎都是經由病毒的方式，在市場中造成一傳十、十傳百的感染效應，然後漸漸的成為領導品牌。也就是說，如果你從一個受歡迎的產品出發，那接下來的行銷活動將會事半功倍。如果你從一個不受歡迎的產品出發，那無論你請再多正妹、辦再多抽獎、打再多廣告，最後也只會徒勞無功。

既然是這樣，你何不在創造一個產品之前，就先從確定它的市場性開始呢？

(這篇文章編輯後的版本，刊登在 2011 年 12 月號的《30 雜誌》上；image via earlysound, CC License)

創業者最常被問到的兩個問題，除了「這東西有什麼技術門檻？」，大概就是「如果 Google/Facebook/Apple/Amazon 發現，也做一樣的事情，那你不就死定了？」

這個問題很有趣。理論上，大傢伙們擁有看似無窮無盡的現金、人力、流量、推銷管道，一旦他們發現了你的商業模式可行，馬上照抄，並且灌入大量資源，你的勝算的確不大。但好險的是，我們並不是活在理想的世界 — 否則大家也別創業了。

Seth Godin 在他的網誌上提出了三個他認為的關鍵因素：

• 重點往往不是科技 — 這些「科技公司」常認為是科技本身讓他們成功的。但事實往往不是這樣，行銷、故事、業務、顧客關係、公司文化、堅持、組織架構等，都影響一個生意的成型。科技是必要元素，但光科技是不夠的 — Google 要是沒有找到 AdWords 商業模式，Facebook 要是沒有社群遊戲經濟圈，今天都會很不一樣。
• 小公司對外部使用者癡迷，而非內部報表 — 當 Google 在 2008 年推出 Knol — Squidoo 的潛在競爭對手時，Seth Godin 和他的團隊觀察了一個星期，然後決定不需要理會 (Knol 日前被 Google 關掉了)。他們調查後發現，Knol 對他們的使用者而言沒什麼價值，所以決定繼續專注在提供 Squidoo 使用者更好的體驗 — 如果給他們夠棒的體驗，讓他們願意跟朋友說，你就贏了。
• 沒有救生艇 — 為什麼 Google 的搜尋引擎這麼棒？因為當年他們什麼也沒有，只好用力的把搜尋做好 — 別忘了當時這世界上大概已經有 200 個搜尋引擎了。「Sink or swim」是小公司唯二的選項，當年 Google 的競爭對手有一大堆產品正在進行、無窮無盡的流量和營收，但 Google 只有一個產品，所以每天到了公司，就是把這一個東西做好。專注，當你沒有別的東西，你只好專注。

而我觀察到的還有以下幾個重點：

• 時間點 — 大傢伙幾乎必定會遲到，因為他們的官僚組織和內部鬥爭，一個新產品線的主導者必須要有足夠的「hard market data」來說服其他人，所以注定要遲到。PCHome 的 Liker 就是最好的例子，簡直是遲到到不行，整體團購市場都已經到了頂點，幾乎要開始萎縮了，他們才推出競爭服務。
• A咖 — 大公司裡的 A 咖其實不多，就算有，往往也必須要放在更重要的產品線，而不是一個遲到的山寨產品。況且就算公司願意派一個 A 咖去做，很有可能他也不願意冒這個風險，影響自己往上升遷的機會。但要打倒一個新市場的領先者，幾乎注定非要 A 咖不可。
• ROI/KPI — 大公司雖然看似資源豐富，但為了防止經理人濫用，其實有非常多的監控機制。最有名的就是 ROI 和 KPI，在使用資源之前，新事業的負責人必須要提出投資報酬 (ROI) 和成效 (KPI) 的預測，接下來就必須要依照計劃執行，對提出的數據負責。問題是，瞬息萬變的新市場，怎麼是你能夠預測的？
• 新市場眾多 — 雖然我們都覺得自己在經營的市場是最棒的，但你千萬別忘了，大公司需要注意的新興市場、新挑戰者，其實非常多，大多時候是沒辦法專心對付你的。

所以沒錯，如果大公司進到你的市場，然後能夠用一流團隊、新創公司的靈活經營模式競爭的話，那你的小命可能不保。可惜實務上，他們往往不能夠。所以與其一天到晚擔心他們，你還不如專注在贏得消費者、他們的信任、他們的朋友和他們的訂單上。而這，也就只是一門生意成功的最基本要素。

事實上，99% 的新創團隊，都是死於自殺，也就是無法贏得消費者，無法找到成功的商業模式。至於 Google / Facebook / Apple / Amazon？等到你真的成功到讓他們願意拉出一個 A 咖團隊跟你競爭時，再來擔心吧。

(Image via x-ray_delta_one, CC License)