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親愛的網友您好：

從去年開始，相信大家已看到全球Yahoo!正在快速發展中，像是推出Yahoo!電子信箱、天氣App以及超級商城手機版等行動化服務、收購深獲年輕人喜愛的輕網誌Tumblr、針對Flickr大規模改版，提供免費1TB儲存空間，並在台灣正式推出Flickr網路相簿服務。然而為了重新聚焦在優化核心產品和加速開發創新服務，有時我們必須做出困難的決定；經過審慎評估，我們將在2013年12月26日終止Yahoo!奇摩無名小站服務。

無名小站敬上 (Source)

8 月底，Yahoo 貼出了以上公告，宣布將在今年聖誕節過後拔掉無名小站的插頭，讓這個台灣出品，曾經名列全球前二十大網站，擁有 600 萬會員，比 Facebook、Flickr 都還早為廣大使用者喜愛的社群服務，一腳走入歷史。

當然我們可以怪新執行長 Marissa Mayer 狠下毒手，但事實是無名的死早從 2007 年就開始了。

當對手 Blogger、Flickr、Facebook、Twitter、Wordpress、YouTube、Tumblr 乃至於後期的 Instagram 都以超高時速在不斷進化的同時，無名幾乎是停留在原地。事實上，即使現在回到無名，我發現它與剛認識時並沒有太大的不同。網路產品不進則退，無名在這麼久沒有好好更新的情況下，能夠續命這麼久，其實已是一種奇蹟。

網路效應

終究得歸功於無名早期建立起的龐大網路效應，不只是使用者與使用者間的網路，還有使用者與文章、照片、留言間的連結。一旦有了這樣的外部性，使用者會為了其他使用者而回來，也會為了站上的內容回來，因此即使無名的功能並沒有顯著的更新，網路效應仍舊維持了它對使用者的價值。

慢性死亡

但當競爭對手都在進步，你卻停留在原地，終究對新使用者而言你的吸引力將越來越低。老使用者緩慢的流失，新使用者不再加入，就形成了一個慢性死亡的曲線。這個現象不只發生在無名，被 News Corp 買下後停止進步的 Myspace，也遭遇了同樣的狀況。

起死回生

當你陷入了這個惡性循環，必須要靠重新發明你的產品才能夠突破它。不過歷史上少有公司能夠做到，冰凍三尺非一日之寒，當一個產品荒廢了這麼久，背後肯定是人才、文化與組織的問題。產品更新容易做，重整團隊、改造風氣才是真正困難的。近期最值得參考的大反攻案例，就是當年與 Flickr 齊名，擁有 60 萬付費會員的專業相片分享社群網站 Smugmug，在 2008 開始慢性下滑後，近兩年又奮發圖強，透過大幅更新產品再次振作了起來。

Lessons Learned

當試著創造有價值網路的服務時，網路效應常常是眾創業者追求的聖杯。但如果無名的案例給了我們什麼啟發，那就是證明了這效應的確存在，但並非無敵。創業者除了該思考如何快速積累強大的 Network，也得體認到產品終究是「活的」，如果沒有與時俱進，不斷重新校正與使用者的密合度，終將會在一波波時代洪流的沖刷逝去。

無名消失了，但我相信有一天，另一個從台灣出發，進而改變世界許多人生命的新產品，終將再次出現。

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(Inspired by Ben Evans)

身為一個創業投資人，我的工作中非常重要的一項，是去深入了解許多新創團隊。我尤其喜歡問這些共同創辦人，他們當初是怎麼認識的。其中「朋友」，大概是一半以上的團隊會給我的答案。

的確，當我們想要實現一個創業的想法，常常會需要用到我們沒有的東西 — 無論是開發產品的技術能力也好，品牌與行銷的知識也好，或者是連結到重要決策者的關係也好。這時候，對大多數第一次創業的人來說，最直覺的反應就是去找「懂這些東西」的朋友來加入。

找朋友創業當然不是什麼壞事，畢竟雙方有一定的信任基礎，對彼此的能力也有一定程度的認知。與喜歡的朋友一起「追求夢想」，那更是非常浪漫的事情。

但創業畢竟不是夢想而已，它往往還牽涉到金錢的投入、責任，尤其是法律上的責任，還有股權、利益的分配等等柴米油鹽。這些年下來，我看到太多「相愛而結合，了解而分開」的伴侶，分析他們的狀況，我想在你找朋友一起創業之前，可以給你以下的提醒。

相互的尊重

共同創辦人之間，除了高度的信任之外，還必須要有對彼此專業能力上絕對的尊重。當你找一個朋友一起創業，只是因為「暫時」找不到更厲害的高手，馬馬虎虎「將就」一下對方的拳腳，這段合夥關係顯然不會穩固。

我輔導過的某新創公司，兩個共同創辦人是國中同學，半輩子的好友一起創業，一個人負責技術、另一個人負責行銷。一起工作不到半年，雙方就開始出現摩擦。A 跑來跟我抱怨，說 B 開發出來的產品，不但永遠沒辦法按時推出，推出後還漏洞百出，就算他自己下去做都比現在好。B 也跑來跟我抱怨，說 A 是負責行銷，但根本都在 Facebook 上跟妹聊天，回饋來的用戶需求完全不切實際，還花一大堆廣告費去買沒用的流量，我來做都比他強。

果不其然，再過不到半年，這個團隊就拆夥了。出來創業，合夥的幾個人當然都不會是完美的。但團隊內如果沒有一定的尊重，給彼此空間去發揮、學習與進步，老是要認為自己比對方強，那這個結合遲早會崩壞。

相反的例子就是 EZTABLE 易訂網，四個共同創辦人也是國中同學，Alex 負責當執行長，Jerry 是營運長，Peter 主導業務，Brooky 則是技術長。如果你問他們任何一個人，絕對完全尊重、完全滿意對方的領域，也因此 4 年多來，這個團隊的實力不斷累積，創業成績也越來越好。

相近的價值觀

除了互補的能力與高度的互相尊重外，一個團隊要能夠長期合作無間，它的核心必定是相近的價值觀。舉例來說，有些創業者相信「高貴不貴」、「平價奢華」是市場需要的東西，有些創業者則相信「高質感」、「高單價」是更好的切入方式；有些創業者認為應該先靠「接案」來磨練團隊，有些人則相信從一開始就該全心全意投入自己的產品。這些價值觀都沒有錯，也都有成功的案例，但如果創辦人間對於路線的選擇沒有共識，或者對於人生、公司文化、短期利益與長期利益間的平衡等等價值有嚴重的歧異，則這個創業團隊將會浪費很多時間在吵這些沒有標準答案的問題，反而沒辦法專注在實際的執行上面。

共同的目標

最後，一個人類組織之要長期存在，必定是有個遠大的目標。Google 的任務是匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠。Facebook 的任務則是賦予人們分享的能力，讓世界更開放也更連結。當一個創業團隊基於尊重去整合了創辦人間的各種能力，並且從一致的價值觀出發，它需要為它的市場、顧客與合作夥伴帶來某些長期的影響，而這個影響就是組織的目標。

無敵國外患者國恒亡，沒有共同、長遠的目標，組織往往將陷入內鬥、內耗，無法成為一個整齊前進的作戰隊伍。建立了一致的目標，共同創辦人間才能一起為目標奮鬥，真正引導組織朝著遠景邁進。

共同創辦人是你最重要的資產

如果你去跟成功的創業者聊聊，絕大多數會跟你說共同創辦人是他們生涯中最重要的資產。可惜找人合夥創業容易，要找到那幾個可以一起奮鬥的人生夥伴，那可真是一門超難的功課。我的經驗是，從尊重、價值觀與共同的目標開始，你的機率會大上許多，與你分享。

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(本文編輯後刊登在 2013 年 8 月號《30 雜誌》; Photo via statelyenglishmanor, CC License)

前幾天一位剛從 appWorks 育成計畫畢業的創業者來找我聊天，坐下來第一句話就是：「Jamie 我好苦惱。」問他怎麼了，原來是 Demo Day 之後好多潛在合作夥伴、投資人、前輩找他去聊天，每個人都很喜歡他在做的事情。但聊到接下來要走的方向，每個人都給他不一樣的意見。A 說他該往東，B 又說往西才是最有潛力的，每個人的說法聽起來都很有道理，搞得他非常迷惘。

「這件事沒有正確答案。」我劈頭就說 ── 當然，他看起來又更迷惘了。

但事實上它真的沒有正確答案。路線的選擇，也就是市場策略的選擇，當然是無法事先知道結果的。如果給你這個建議的 Mentor 本身是業界很有經驗的前輩，那或許他的預測會準一些，但還是很難超過一半的機率  ── 穩賺不賠的生意人家自己做就好了，沒必要介紹給你。況且除了市場之外，還有「能力」與「熱忱」這兩個因子 (請參考創業金三角)。如果這是一個你沒有熱忱的方向，或是你的團隊 DNA 無法勝任的策略，那講再多也是白搭。

所以你必須要能夠判斷聽什麼，不聽什麼。

Fred Wilson 前幾天的 Mentor/Investor Whiplash 給了我靈感，簡單來說，就是用 Strategy-Execute-Think 循環去追蹤每個 Mentor 給你的意見。我把 Fred 的主意延伸成以下的 4 階段方法：

1) 開一個 Google Spreadsheet 然後開始追蹤每條 Mentor 給你的建議，把它們加上「產品」、「市場」、「業務」、「管理」、「財務」等等分類，寫下你覺得這個策略的優點與缺點在哪裡，並且幫它打上一個分數。

2) 放一個欄位記錄這些人是「業內」還是「業外人士」，是不是「創投」。再放一個欄位記錄「折扣」── 業外人士的意見要先打折，創投的意見往往要打更多折。

創投常常說你的東西市場太小、太 Local、不夠 Global，事實上是因為他們只能投有規模的東西，因此想盡辦法逼你去做大，這樣他們才有機會參與。大多創投也缺乏實際的創業經驗，因此沒有「時間」這樣的概念。他們不知道今天先在 Local 成功，明天才有機會變成 Regional，接著很久很久以後或許能成為 Global ── Facebook 從小小的哈佛校園開始，花了整整兩年的時間，也只是散佈到了全美國的大學而已。成為「全球性」平台，那是 08、09 年，創業近 5 年後的事情了。

3) 從 1 & 2 整理出「加權分數」高的策略，再從中選擇你真心相信、有能力做到的去執行。執行後當然還要聆聽市場的聲音，再不斷的修正 ── 如果發現市場與 Mentor 的意見相左，那通常應該以市場的意見為準。

4) 每隔半年或一年，回去看看那些你當初沒有採用的策略，讀讀你原先寫下的優缺點，與給他們的分數，想想自己當初的判斷是正確還是錯誤，如此重複可以校正你判斷的能力。

這似乎是一個相當不錯的工作循環，不過還要試試看才知道其中的優缺。我從今天開始會來實際使用，將來有什麼新的心得，再與大家分享。

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(Photo via ptital, CC License)