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美好的平台很美好,但到不了都是空談

August 13th, 2015

Go-to-market

熱情創業家:「Jamie, 等到我們這個 TripAwesome 旅遊規劃服務有很多用戶,他們就可以在上面找到揪團出國的遊伴、值得信任的當地用戶做導遊,甚至可以查到每個城市最好吃的餐廳、最好玩的景點。」

啊,多麼美好的未來啊!

我幾乎每週都會碰到幾位這樣的熱情創業家,他們心目中有很棒的遠景,如果真能實現,甚至會徹底改變許多人的生活。

但可惜的是,如果你接著問他,你們要如何達到很多用戶的狀態呢?

答案幾乎是千篇一律的:「我們會非常努力、用盡各種方法去推廣!」

這答案表面上聽起來沒錯,但事實上跟沒講一樣。

每個認真的創業者都非常努力在推廣他們的 Apps,但最終真能在市場上獲得海量活躍用戶的,屈指可數。所以非常努力去推廣,是基本的工作,但不是一種致勝策略

但,沒有一個好的用戶取得策略,就沒辦法積累大量活躍用戶。沒有大量活躍用戶,那麼不管要找玩伴、找導遊,還是要看遊記、景點評分,通通沒辦法提供。心目中想達成的遠景再美好,也是白搭。

所以,要真的改變這世界,除了有遠大的 Vision,還有要務實、按部就班的 Go-to-Market Strategy。

以網路服務來說,要達到網路、平台效應 (Network / Platform Effect),以下是幾個應該要思考的點。

針對單一用戶的殺手應用

網路效應仰賴大量用戶,因此在達到之前,平台幾乎沒有價值。所以取得用戶的過程,必須先對個別用戶提供極大價值,讓他們願意長期使用,才能逐漸積累使用者。最好的例子是 Instagram,它首先提供超棒的濾鏡,幫助用戶編輯出美好的照片,用以分享至 Twitter、Facebook 等既有的社交網,順便留存一份在 Instagram 上,等到用戶慢慢增加、累積的照片內容越來越大,Instagram 自身網路效應也就開始產生。

先在小範圍達到網路效應

要一次面對全球 20 億網路用戶產生網路效應,偉大如 Google 也沒辦法做到。但要先針對 1 萬、10 萬、100 萬人的小群體達到,而後再漸漸擴展,是小團隊做得到的,也是絕大多數成功網路公司當年使用的策略。Facebook 從哈佛校園開始流行、Twitter 在部落客圈子崛起、Snapchat 靠愛 Party 的美國大學生、Tumblr 則是紐約的設計師、小藝人。問題是哪一個小圈子最能從你的第一版產品得到價值,而累積這些用戶後,又能夠延展到哪裡去。

匯入社交資料

如果用戶能輕鬆在你平台上找到他的朋友,那麼當然能大大增加網路效應的建議。舉凡 WhatsApp 匯入手機通訊錄、自動加好友,或是 Instagram 整合 Facebook、Twitter 帳號,都是類似的策略。

內建病毒效應

當用戶透過你產品分享時,如果同時能夠發揮邀請朋友的功能,那麼也有助於網路效應的建立。早期的 Facebook、LinkedIn 都在 Email 邀請上下了很多功夫 (其實也是某種匯入社交資料),而 Dropbox 的雙向獎勵也是非常值得學習的策略。

精準廣告

最後,當你做的是 MMORPG (萬人連線線上遊戲) 這種需要在短時間內大量提昇網路效應的產品時,那就沒辦法等待社群慢慢的發酵,必須要用廣告大量、精準的取得用戶。這也是一門深奧、必須與時俱進的技巧,且背後需要耗費大量的預算。如果沒有學費可以繳的話,建議先到遊戲發行、大規模電商公司工作幾年後,再出來創業。

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註:TripAwesome 只是個我隨便取的名字,這個產品 / 團隊並不存在,就算存在也是巧合

(Photo via sir goatboy, CC License)

創業 CEO:你建造的價值在網路還是平台?

June 4th, 2014

A monument built for Expo '58, the 1958 Brussels World's Fair. Designed by André Waterkeyn, it is 102-metre (335-feet) tall, with nine steel spheres connected so that the whole forms the shape of a unit cell of an iron crystal magnified 165 billion times.

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

網路效應 (Network Effect) 是一種特性,使某產品對於一個新用戶而言的價值受擁有該產品用戶數量的影響。換言之,對下一個採用者而言,既有採用者的數量是一個重要考量。舉例來說,如果只有很少人使用傳真機,則多數人不會考慮添購。而當越來越多朋友使用 WhatsApp / Line / WeChat,則會帶動更多使用者加入。

平台效應 (Platform Effect) 又稱為雙向網路,由兩種不同的用戶群體來提供給對方網路效應。舉例來說,拍賣網站的賣家越多,則單一買家得到的價值就越大,反之亦然。

網路產業的創業者應該都知道這兩個效應,但我發現多數創業 CEO 並沒有好好思考如何利用它們為自己的商業模式建造更長期、持久的價值。今天的文章,就讓我們花點時間探討一下這兩者,以及運用上的案例。

網路效應 vs. 平台效應

首先,網路效應與平台效應經常是互斥的。網路效應代表價值由同類型用戶提供,而平台效應則代表價值由另一類型用戶提供。因此,在以 Network Effect 為主的服務裡,同類型用戶越多,則價值越高,而另一類型用戶的出現,則會降低其價值濃度 ─ 越多朋友使用 Line,則它的價值越高,但每次收到另一類用戶的廣告、詐騙訊息,則會讓我們對這個服務打折扣。

相對的,在以 Platform Effect 為主的平台上,同類型的用戶越多,其價值反而會降低 ─ 當拍賣網站上有很多買家跟我們競標同一個商品,使得價格不斷上升,這會讓我們覺得痛苦而不是快樂。(註)

適合的應用

由於特性的不同,這兩種效應適合的生長環境也大不相同。

網路效應的價值由同類型用戶所產生,越多用戶價值越高,因此適合低物理成本,且低複製成本的價值產生行為。舉例來說,溝通、分享文字、圖片、照片、影片,這些用戶行為在網路世界的邊際成本幾乎是零,因此社群服務普遍利用它們來產生網路效應。而雖然物理成本為零,但這些用戶行為的「機會成本」卻往往很高,而且越能夠吸引用戶投入高機會成本的社群服務,因此能產生的網路價值越大 ─ Instagram 當初比一般的相機 App 多出了濾鏡功能,事實上是增加了分享照片的步驟與機會成本,但由於套用濾鏡後產生照片的品質大幅提昇,吸引了很多用戶願意多花時間去製作相片,因此從中產生出了很有價值的使用者網路。

平台效應的價值由另一類型的用戶所產生,越多賣家,則對於買家的價值越高,因此適合需要「有效的找到對的另一方」的「價值交換」,也就是「交易」情境,像是拍賣、商店街、交友,乃至於訂餐廳找裝修師父,都是平台效應可以發揮的地方。

關鍵數量與營運槓桿

由於價值的產生依賴著其他用戶,因此無論是網路效應與平台效應,初期都需要達到關鍵的用戶規模,才能夠讓提供的價值大於一定比例用戶的進入門檻,從此用戶取得就能進入正向循環。

所謂關鍵數量必須分兩個層次去思考。首先是對單一用戶而言的關鍵數量,也就是當他要加入使用這個服務時,需要看到的其他用戶數量。對於單一用戶而言,整個服務上的絕對用戶數量通常不是關鍵,有多少他「在意」的其他用戶反而更重要。另,加入後,如果要維持該用戶的粘性,則他在意的其他用戶數量必須隨著時間成長,才能抵消對既有關注用戶的彈性疲乏。

另一方面,對經營這些服務的新創公司而言,當用戶數量達到某個關鍵規模,全體總和所能產生的邊際利益將會加速成長,使商業模式進入高營運槓桿 (Operating Leverage) 的正向循環,這也是網路與平台效應發揮所帶來的好處。

網路效應的創造

因此創造網路或平台效應,是資源匱乏的新創公司取得槓桿的重要方法。關於網路效應的創造,我認為有以下的思考點:

  • 找到高濃度的早期小目標群體,e.g. Facebook 發跡的哈佛校園、PTT 發跡的台大資工
  • 提供早期用戶殺手應用,降低進入門檻
  • 精心設計幫助用戶形成高品質網路的流程,e.g. 朋友推薦、手機/FB 名單匯入流程
  • 降低互動、創作門檻,e.g. Line 貼紙、濾鏡、按讚
  • 精心設計內容排序、篩選方式,確保用戶得到最大閱讀價值
  • 在確認並維持高粘性前提下,逐漸擴大用戶群體
  • 未達關鍵數量前無法有商業模式,因此最好能以「推薦引擎」成長
  • 定期改版維持新鮮感
  • 協助用戶在網路中找到、認識新朋友
  • 適當遊戲化來增加粘性
  • 一切都是 Social Engineering,必須針對人性去設計規則與流程

平台效應的創造

相對的,平台效應的創造,我認為有以下思考點:

  • 平台的目的是交易,因此早期以創造買賣家間成功交易為目標,必要時新創團隊本身需扮演其中一方
  • 平台經營者早期通常需要自行吸收成本,以降低買賣家進入門檻
  • 成長方式通常為買方 → 賣方 → 買方之反覆循環,亦即所謂「翹翹板」式成長
  • 早期往往必須以少數明星商品手動吸引買方,或以少數大戶手動吸引賣方之成長模式 (註二)
  • 既然交易是平台的主要價值,則再次交易,也就是回購就是平台效應的真正展現
  • 要產生再次交易,必須有好的 Retention Marketing 策略
  • 買家 Retention 包括取得更多既有買家還會感興趣的商品、會員經營、忠誠度計畫等
  • 賣家 Retention 包括導引更多買家、提供數據、回扣等
  • 平台的主要成長動力為高 Retention 所引發的主動 (廣告) 用戶取得

Google 的翹翹板

Google 早期透過搜尋引擎自行扮演資訊的賣方,提供資訊買方,也就是搜尋用戶極大價值,因此吸引了大量用戶登上平台。接著他們推出 AdWords,來讓點擊買方用 DIY 方式購買關鍵字廣告。由於搜尋使用者已經有相當數量,因此 AdWords 雖然是 DIY 的模式,但跨越了廣告主的管理成本門檻,也為 Google 創造了營運槓桿。

接著,得到了廣告預算,Google 開發出了 AdSense 網頁廣告,吸引網站主人加入,同時也讓 AdWords 廣告主可以在類似管理成本下,一次採買到更多點擊。最後,當越來越多廣告主與網站主依賴 Google 作為廣告的媒合平台,他們再更進一步推出 Ad Exchange,吸納更多的點擊買、賣方上到平台。

以上,希望今天的文章有幫助你思考你的商業模式,應該以網路或是平台效應作為主要價值引擎。

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AppWorks Accelerator Class #9 申請只剩最後 5 天

註:在生活市集這類的團購網站上,當買家看到越多其他買家已經購買某個商品,會增加他加入購買行列的慾望,這好像有一點點網路效應的味道,但由於這個買家並沒有實質上從其他買家的存在得到價值 (商品價格固定),這樣的行為比較適合歸類在「羊群效應

註二:有些人稱這個模式為「煮石頭湯」,但需小心早期提供的價值不能太過「石頭」,否則買家事後發現時難免覺得受騙上當,反而不利於長期的商譽

(Photo via fatboyke, CC License)

創業 CEO:通往自由的道路

October 14th, 2013

Freedom

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

從創業的第一天,你大概已經發現「當老闆」根本沒有想像中的自由。員工說來不一定會來,但說走真的就走了。客戶對你愛理不理就算了,居然連供應商也可以擺架子。投資人每個都有他們的意見,剛開始出錢不問事的天使,有天還會突然變成管著 Product 的惡魔。

說穿了,一家新創公司除了人才、潛力與創辦人先前存的一些信用,剩下幾乎什麼都沒有,當然必須處處求人。但這應該是一個暫時的狀態,一個大家應該一起想辦法跳脫的泥溺。不過針對每種合作夥伴,CEO 會需要不同的法寶,今天我們就來檢視一下:

現金流 → 投資人

多數投資人的主要價值是「出錢」,因此當一個公司不缺錢時,換句話說就是「產生正向現金流」時,你就可以無求於他們。

一個 CEO 必須能夠清楚的區分「產生正向現金流」與「賺錢」不是同一件事。同樣是營業規模不斷擴大,當你公司有「負現金循環」時,你很有可能帳面上是賠錢,但卻擁有多餘的現金流可以運用。相反的,如果你的庫存週期很長,則很有可能很賺錢,卻被資金壓得喘不過氣來。

因此如果暫時無法讓公司賺錢,至少可以讓想辦法產生正向現金流。與通路、供應商談,犧牲一點毛利但早點拿到現金,晚點付出貨款,聰明的管理庫存,精確的計算廣告投放報酬率,不在刀口上的錢一毛也不要花,這些都是 CEO 可以利用來提昇現金流的工具。

擁有正向現金流還有另一個好處,就是可以讓董事、股東少開口管事,即使他們有意見,經營團隊也比較有信心拒絕他們的要求,畢竟你知道有很大的機會,我可以不用再求他們給錢。

消費者影響力 → 通路

要讓通路願意跟你合作,你必須掌握通路的客戶,也就是消費者。當然你不可能真的「掌握」消費者,但你可以擁有影響他們的能力。從 GoodLife 透過經營粉絲團累積起對實體、虛擬通路的影響力,到 EZTABLE 透過幫顧客訂位來吸引餐廳加入,再到愛評網透過幫助消費者選餐廳,再用這個力量來說服餐廳一起發行優惠券,都是最好的例子。

評分與排行榜尤其是最「以小博大」的影響力工具,無論你在消費者間的穿透性有多大,如果你幫一個通路打上分數、排上名次,有趣的是,他們很有可能就會開始注意你。

網路效應 → 消費者

要讓消費者更關注你的產品,就要在你的產品上增加他們關注的東西。人們最關注的東西當然是身邊的人,以及他們喜歡、尊敬的人。這就是 Facebook、Twitter 能夠把雞蛋打破,創造早期 Traction 的重點。不過網路效應非常不容易產生,必須要透過 Social Engineering,精心設計並且用心經營,才能漸漸出現,因此產品初期從一個濃度很高、很緊密的小社群推廣起,永遠值得考慮的策略。

好團隊、好產品 → 好人才

一個好工程師、好設計師,絕對是有能力選擇他們的工作的。當選擇他們的工作時,除了薪水、選擇權等財務考量外,更重要的,常常是工作環境與工作內容。好人才會想要與厲害的人一起工作,藉此學習成長,他們也會想要參與一個受歡迎產品的開發,因此讓他們的設計、程式,影響更多人的生活。

因此,身為 CEO,你必須從一開始就致力於吸引朋友中最厲害的人加入你,並且讓公司「推出」(註) 的產品能夠完整呈現 Vision,這樣才有機會進入正向循環,讓好人才不斷被你吸引過來。

以上,就是要「征服」這四種重要合作夥伴,通往更多決策自由的路上,我認為一個 CEO 可以努力的方向,與你們分享。

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AppWorks Accelerator Class #8 (第八屆 AppWorks 育成計畫) 已經開始接受申請,歡迎所有創業 CEO 加入

註:當然只是實驗的 MVP 還是要根據實驗目的與成本犧牲一些東西

(Photo via mladjenovic, CC License)

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