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Ask Jamie #7:美國為什麼能不斷突破自己?

January 9th, 2014

Jamie Lin 林之晨

Ask Jamie: 你提出問題,我整理成文章,與所有讀者分享

本週正如火如荼的與 AppWorks Accelerator Class #8 眾多申請團隊面談,每天都一路談到晚上 9 點才能下班,再加上感冒失聲,實在有點辛苦。但再辛苦也要陪大家一起動腦,就讓我們開始今天的 Ask Jamie。

Kyle Asked: 美國持續突破自己的動能在哪裡?

哈囉~ Jamie,

拜讀你的文章不知不覺已經兩年了,感謝你一直以來孜孜不倦的分享科技與創業相關知識,讓我獲益良多。有兩個問題想請教 Jamie:

1. 從總體面來看,美國的產業轉型,似乎不太需要政府的推動與計劃(由上到下),便能夠進行有機的汰舊換新,像是從傳統重工業轉型成科技產業、或是近年從 PC 硬體轉型為行動通訊等。想請教箇中大概的原因。

2. 之前受 Jamie 的感召,跑去媒合會想親身參與新創產業實習,但因為我本身為財務金融背景的在學生,現場大部分的公司多需要工程師或業務人才,感覺無法將我的專業學以致用,不知道 Jamie 會有什麼建議?或是若我畢業從事會計師工作,對新創產業能有什麼幫助?謝謝。

Kyle

Hey Kyle,

謝謝你的長期支持,你提出的兩個問題都很有趣,以下是我的想法,跟你分享。

1. 當然美國不是沒有他們的問題,幾乎無法逆轉的政府赤字成長、醫療佔總體支出比例不斷攀升、保守勢力大反撲、移民政策開倒車、國會被大財團遊說勢力把持,以及經常造成系統風險金融產業,都是美國短、中、長期存在的隱憂。但如果把焦點放在科技產業近 10 年來的復甦,我首先會把它歸功於美國一流的高等教育體系。因為這些名校,每年成千上萬全球 (包含美國在內) 頂尖青年被吸引進美國的理工教育體系,在哪裡得到良好的訓練與校友網路,再成為創業者或是投身科技產業,也因此為矽谷帶來源源不絕的一流人才供給。這個得天獨厚的資源,是全世界其他科技聚落難以望其項背的。

此外,雖然先前次貸風暴與金融危機讓美國民眾展現了一些「仇富」情結,但其實美國仍是一個非常個人主義與英雄主義的社會,在多數美國人心中,追求功成名就與更富裕的生活是完全合理的人生目標。而當年輕人創業致富,得到的往往是更多的尊敬,更少的嫉妒。也因此資本主義在美國運行的相當順暢,創業者往往也很懂得與資本市場接軌,在適當的時候創造退場,為夥伴與股東實現獲利。而這樣資本的正向循環,緊接著帶動了人才與價值的正向循環,也因此讓美國的創業活動生生不息。

最後是「大美國」主義,也就是美國文化中普遍有的「用我們的價值觀去改變世界」的這種態度。當然這沒有好壞,但因為這樣的精神,美國人會不斷試著把產品推向全世界,去改變全世界人的生活。再加上好萊塢宣揚美國文化的威力,以及上述來自全世界的人才加入美國企業,再回頭協助美國企業去攻自家市場,最終就造就了越來越多的美國產品在世界上得到成功。

2. 我們應該先來想想什麼是「會計」,為什麼企業需要「會計」。

簡單來說,會計是一種用較科學的方式去顯示企業健康狀況的方法。如果沒有會計,我們只會知道這家企業每天銀行存款增減了多少,但卻無法知道這家企業經營的績效到底好不好,它的未來展望又是如何。尤其如果是一家上市公司 (或是未來有計畫上市的公司),為了方便股東們比較不同企業間的經營績效,更需要一個共通的格式。因此會計社群這些年來一起定義並且維護了許多共通格式 (GAAP、IFRS),讓所有企業依據它來回報,於是投資人就可以更容易的了解每家企業的健康狀況,也更容易決定要不要持有其中某些公司的股票。

但你會發現上市公司使用的財務報表格式,完全無法告訴你新創公司,尤其是網路新創公司的健康狀況。在多數網路公司的前期,往往持續支出許多人事費用與基本開銷,而換回的則是網站、App、下載數、流量、會員、內容,以及顧客粘性、病毒效應等等尚未能實現經濟價值的資產。所以如果以上市公司的報表去看他們,每家公司都在賠錢,都是一樣慘。但事實是每家新創網路公司的健康狀況與隱含的價值,有非常大的差距。

因此這時必須要用廣義的會計,也就是非 GAAP / IFRS 的模型去追蹤與解讀新創公司的經營績效。這件事情現在有些人叫它 Innovation Accounting (創新會計),主要的工作是去追蹤像是用戶取得成本 (CPA)、點擊率 (CTR)、各種轉換率 (Conversion Rates)、客單價 (AOV)、留下率 (Retention)、病毒效應參數 (Viral Coefficient)、以及顧客終身貢獻值 (LTV) 等等指標,然後用這些數字去分析並顯示出新創公司每段時間創造價值的效率,以及他們執行創業策略的成效。

所以的確傳統、狹義的會計對於早期 Startup 沒有太大的價值,但如果你能把會計的精神運用在 Innovation Accounting,那就有機會為新創公司帶來非常大的貢獻。

以上,希望有幫助到你。

Jamie

Someone Responded: 豁然開朗

Hi Jamie,

看到你在 Ask Jamie #6 的回覆,特此來表達我的感謝。你從一個新的高度來解釋了這個問題,讓我豁然開朗。第一次創業,之前對於其中的利害關係很迷茫,現在清晰多了。的確創業讓人學到太多東西了!

謝謝你,Jamie。

Someone

Dear Someone,

很高興能幫上一點小忙,祝福你們能順利解開這個結,再把注意力回頭放回產品之上,造福更多用戶。

Jamie

以上,謝謝收看今天的 Ask Jamie,我們下週見。

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想想盒子裡面

June 26th, 2013

Cat in Toilet

Limitation breeds creativity.

我很少講「創新」這個字,因為我認為很多人把它跟「發明」搞混了,只過分強調「新」,反而忽略了「為使用者創造價值」才是真正的目的。但創新是重要的,尤其當你專注在「創造新的價值」。

要做這樣的工作,傳統上大家會說要「Think Outside the Box」,也就是在「現實的框框」外面思考,才有機會產生重大的突破。但事實是光要「看見」框框在哪裡,就已經難倒大多數人了。為此,Johnson & Johnson 的前行銷主管 Drew Boyd 日前在 WSJ 上發表了一篇文章,叫大家其實可以「Think Inside the Box」,用以下這五種方法來想出創造新價值的產品:

移除 (看起來是) 必要的元素

把受歡迎產品的其中一個核心元素拿掉,看能不能創造出另一個有價值的產品。

隱形眼鏡、健身車、康寶濃湯、提款機,這些廣受歡迎的產品有一個共同點,那就是它們都比另一個廣受歡迎的產品少了一樣核心的東西。把眼鏡的鏡架去掉,最後你會得到隱形眼鏡。把腳踏車的一個輪子拿掉,你會得到單輪車,或是健身車 — 當然健身車比單輪車受歡迎很多。把濃湯中的水份去掉,你會得到康寶濃湯包。把提款過程中的銀行行員去掉,你會得到 ATM 自動櫃員機。

Sony 的「隨身聽」,本來是「卡帶式錄音機」去掉了「錄音」的功能,這聽起來很扯:「誰要買不能錄音的錄音機?」事實上連它的發明人 Akio Morita (盛田昭夫) 都不敢相信這東西最後會如此受到市場的歡迎。

想想 iPhone 也是減法的結果,如果你還記得 Steve Jobs 第一次介紹 iPhone,他的設計出發點是「如何把當時智慧手機都有的鍵盤去掉」,從那裡開始,最後他得到了大螢幕、軟體鍵盤的 iPhone。

Steve Jobs smartphone minus keyboard

結合任務

把兩個相關的任務結合起來,從那裡創造出有價值的產品。

厚重的背包常常讓學生們肩膀酸痛,肩膀酸痛的時候我們則想要去給人家按摩。旅行箱公司 Samsonite 靈機一動,何不把指壓與背包合而為一,在背包肩帶的穴位上設置壓力點,讓背背包與按摩兩個任務結合,創造了一個有趣的商品。

為了防止機器人盜帳號,許多網站會用 CAPTCHA 系統,也就是在螢幕上顯示一個影像,請你輸該影像中的文字,來測試你是不是人類。為了把書籍數位化,很多公司則會把文字顯示在螢幕上,請工作人員輸入螢幕中的文字。 軟體工程師 Luis von Ahn 靈機一動,把這兩個任務結合起來,創造了 ReCAPTCHA,讓每個想要登入網站的人,同時也幫忙辨識圖片,這個系統 2009 年被 Google 收購,現在所有的網友每年合力辨識的書籍量,已經高達 15 萬本 (在 Blogger 的留言系統中可以看到)。

乘法

把一個好產品中的核心元素倍增,有時候可以創造出 1+1 > 2 的價值。

最好的例子就是 CPU。2005 年以前 Intel 與 AMD 之間的 CPU 大戰,打的都是誰能夠在一顆處理器裡面塞入更多功能,並且讓它的頻率跑得更快。但 CPU 頻率越高,散熱成本增加的速度還要更快。所以 2005-2006 開始,大家放棄原本的頻率軍備競賽,改而用較低頻率的 CPU 去組成多核心處理器,這樣的產品少去了嚴峻的散熱需求,反在市場上取得大成功。

分拆

把一個產品分拆成多個產品,從那裡創造價值。

「分離式冷氣」是最好的例子,壓縮機與出風口合一的舊式冷氣,有噪音、牆壁震動等等缺點。把兩個元件分開,就變成了超受歡迎的靜音型冷氣。

跟著環境與季節變化

讓產品跟著環境或是季節變動。

到了室外會自動變黑的眼鏡,冬天變成暖氣的空調,夏天賣芒果冰,冬天改賣紅豆湯的冰館,都是很好的例子。當環境、季節常常會變化,而變化之後會讓原本的產品變得無用武之地,則如果產品能夠隨著改變,就能夠創造出額外的價值。

以上,就是 Drew Boyd 的五種「盒子內」創新法,希望對你思考自己的產品與創業構想,能夠有些幫助。記得,重點不是「新」,重點是真的為市場創造有意義的「新價值」。

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7/5 (五) 歡迎來 appWorks Demo Day #6 看看第六屆 appWorks 育成計畫所有團隊的作品

(Photo via Jim, CC License)

為什麼「五力分析」救不了麥可波特?

March 6th, 2013

Porter's Five Forces

34 年前,Michael Porter 在 Harvard Business Review 上發表了「Five Forces That Shape Industry Competition」這篇文章,從此之後 Porter’s Five Forces,也就是我們常說的「波特五力分析」,開始擁有了它自己的生命。這個模型逐漸在商學院、企業主管、政府機關間流行起來,到了 1983 年頂著明星光環的 Porter 正式創辦 Monitor Group,展開他長達 30 年的企業顧問生涯。

Monitor Group 在 80、90 年代氣勢旺盛,為 Porter 與他的合夥人們帶入了美金數億的顧問營收。但好景不常,到了金融海嘯的 2008 年,該公司營運陷入危機。隔年 Porter 等高級主管必須主動放棄高達美金 2,000 萬的分紅,並且反向借給公司 450 萬美元週轉,之後他們再向私募基金貸款籌資 5,100 萬紓困。但這筆錢終究沒辦法幫助 Monitor 營運重返軌道,接下來經濟逐漸好轉,但 Monitor 的業務始終沒有起色。最後,2012 年 11 月,無法付出利息的 Monitor 宣告破產,傳奇般的 Porter 被打回地球表面,大家也開始質問:

五力分析到底出了什麼問題?

五力是結果,不是原因

在傳統經濟學的理論中,一旦某種商品能產生「超額利潤」,則將引來許多後進者試圖競爭,導致該項商品售價不斷下跌,最終回復到正常的「經濟利潤」。DRAM 與 LCD 產業就是最好的例子,每當需求稍稍大於供給,造成售價上昇,就會引發生產者積極擴廠,最終導致價格崩盤,大家又開始賠錢。這個循環過去幾十年來週而復始,屢試不爽。

不過在 1979 年,Porter 發現有些產業結構中的企業,可以享受長期的超額利潤,這似乎違背了傳統經濟學的理論。他試圖解釋這個現象,因而畫出了 Porter’s Five Forces 的模型。

也就是說,當 Five Forces 有利於你時 (買家多、供應商多、新品/替代品少、競爭者少),你將能夠享受更長期的超額利潤,所以如果你處在這樣的產業結構,你要做的事情就是維護你的位置 — 增加買家、增加供應商、打擊新品、打擊替代品、打擊競爭者。

問題是,五力沒辦法告訴你如何到達那個有利的位置。

舉例來說,蘋果在極度競爭的電腦與手機領域,享受了長達 6 年的超額利潤。他們的確達到了買家多、供應商弱、替代品中等、競爭者中等的地步,但他們達到這個位置的手段不是透過打擊競爭者,或是擠壓供應商,他們達到這個位置的手段是透過「做出人們想要的產品」,並且是「不斷的做出人們想要的產品」。

少了這個最核心的競爭優勢,那就算 Apple 再會打擊競爭者,再會擠壓供應商,也沒有任何意義。

保護 vs. 開創

也就是說,Five Forces 的核心是「保護主義」,講究的是當你達到了某個位置之後,你如何保護你的位置。所以為什麼蘋果要不斷整肅供應鏈,要玩弄三星與台積電,要對 Android 手機廠興訟,要透過 iCloud 綁住用戶,這些都是他們在鞏固自己戰略位置的手法。

但這一切的舉動,取代不了一個最關鍵的活動 — 每年的春天與秋天,當蘋果執行長站上舞台,他必須要推出一個讓全世界驚艷的全新 iPhone 與 iPad。如果他能夠做到這一點,則 Apple 的產業地位會繼續提昇,而接著所有鞏固地位的策略布局才有意義。如果他不能做到這一點,則上述的保護策略手法只會造成供應商的反彈,任何的興訟也只是助長競爭對手的氣勢。

快速更新的市場

也就是說,五力分析適用於產品幾乎不會更新的傳統產業,例如:金屬業、礦石業、化學原料業。因為產品不常更新,所以你需要透過鞏固戰略位置來產生、維持超額利潤 — De Beers 集團為期數十年的鑽石壟斷就是最好的例子。

然而在產品經常更新的電子產品領域,甚至進入了產品時時更新的網路產業,比起長期持續推出受市場歡迎的產品,戰略位置與五力分析就顯得不重要許多 — 當然那不代表五力完全無用,就像上述 Apple 的例子,當你達到了某個位置,Five Forces 的確可以幫助你思考如何維持你的地位,讓你的產品部門能夠有更多的時間空間去製作更棒的新一代產品。

這也解釋了為什麼五力分析救不了 Michael Porter 自己的 Monitor Group,因為就像網路產業一樣,企管顧問的本質,也是不斷推出與時俱進,能夠不斷帶給企業新價值的下一代服務。從結果來看,顯然 Porter 與他的團隊,終究沒有領悟到這個事實。

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(Inspired by Forbes; Image via HBR)

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