一個好策略透過集中心思、力氣與行動來獲得力量。把這樣的專注，在正確的時間點，引導向一個支點之上，能引發一連串有利的骨牌效應。這樣的力量，我稱它為「Leverage」。
在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。
歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #5。在前幾章介紹完了他心目中好策略與壞策略分別的樣貌後，Rumelt 接著進入了本書的核心，也就是「如何形成好策略」的探討。當然，構成好策略的關鍵元素繁多，Rumelt 不可能遍舉。最終，他選了九個最值得討論「力量的來源」，今天，就讓我們先來看看第六章 Using Leverage。
Leverage
Leverage 的中文常常翻成「槓桿」，也就是透過一個槓桿原理般的放大作用，用較小的力氣去創造較大的效果。在英文的策略討論裡面，Leverage 比較常作動詞使用，例如：
Google leveraged phone makers and carriers to bring Android to the mass so that they continue to dominate search, maps, video and other key online service categories while users migrate from desktop to mobile.
這時候就很難翻譯成中文 — 可以翻成「利用」，但那無法完全抓住它的意涵。所以我決定放棄翻譯這個字，就讓我們原汁原味的去了解它。
Why Leverage?
在系統思考的相關文章裡面，我們討論過這個世界是由無數大大小小的系統所組成。每個系統，根據定義，都會有一些關鍵元件與流程，一旦改變了，會大大影響整個系統的表現。舉例來說，人類是一個系統，只要不小心吃下幾毫克錯誤的物質，就可能導致某器官衰竭而當場癱瘓。大船也是一個系統，要改變它的方向最難的是往船頭施力，最容易的是在船尾用一個小舵干擾水流。
策略是一種影響系統自然平衡狀態，以達到有利結果的行為。企業，尤其是創業者，往往又是處於資源有限的情況。因此，無論是要改變自身組織、合作夥伴、競爭對手，甚或是整個市場的自然走向，找到支點然後 Leverage 它們，往往是最有效率的解法，也是策略思考的核心活動。
Insight & Anticipation
一個策略家能擁有的 Insight 是他人行為中可預期的成分，並且將此 Insight 轉化為優勢… 預期不需要占卜法力，在多數的情況下，預期代表的只是詳細考慮他人的習慣、偏好與政策，以及各種惰性與阻止改變的限制。
這世界的系統往往像冰山一樣，在我們眼前發生的只是浮在水上的 20%，而真正的 Insight 卻是藏在水下的 80% — 被大衛打倒的巨人是一個例子，而每個人行為背後的人性又是另一個例子。要找到可以 Leverage 的支點，取得水面下的 Insight 非常重要。生產線、物流中心等實際存在的系統可以透過參觀、訪問去了解。相對的，摸不著的人性就困難許多，透過觀察、同理心、將心比心等方法，或許可以漸漸的體會。
無論如何，對於這些大大小小系統的內在了解越多，則我們產生出高 Leverage 策略的能力也就越大，我想這也是為什麼最好的領導者，往往也是最好學生的原因。
Pivotal Points & Concentration
支點放大作用的效果。它是一個狀態中所自然存在或是創造出來的不平衡，在這裡一個相對較小調整可以釋放出大上許多的力量… 當你把力量專注在較少，或是較小的目標上時，將會產生較大的報酬
用 Insight 找到支點後，我們應該要專注力量，透過支點撼動整個我們想要影響的系統。這裡面有兩個思考，一個是用支點去影響別的系統，另一個是用專注來讓我們的組織，也是一個系統，發揮最大的作用力。Rumelt 最終把它回歸到人性，畢竟一個組織沒辦法同時做很多事情，又把每件事情都做好。而當我們把一些小成功串起來時，團隊比較容易相信組織得到了向上的趨勢，這樣的信心有助於帶出更高的工作效率，進而創造更大的成功。
有趣的是，這些邏輯，事實上與整個 Lean Startup 運動的核心是完全一致的。
以上，就是我讀完第六章 Using Leverage 後的一些感想，也歡迎你跟大家分享你的心得。下一週，我們將討論第七章 Proximate Objectives 與第八章 Chain-link Systems。
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