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流言終結者 #27 –「東西賣得好公司就會賺錢…」

July 11th, 2013

Apples

上一集的流言終結者中我們提到,商業模式是一家公司在市場裡「創造並且留下價值」的循環。從「營收」面出發,我們得先了解目標客群與他們的需求,設定該提供給他們如何的價值,通常也就是我們的產品或服務。接著我們選擇與目標客戶接觸的通路與維繫的關係,則這個商業模式的營收能力就出現了。

換句話說,可以寫成這樣的公式:

[有這樣需求的潛在客戶數量] X [喜歡我的產品 (價值訴求) 與價格的比率] X [產品價格] X [通路抽成後留下的比率] X [通路能夠接觸到的潛在客戶比率] X [買完後回購的週期與比率 (關係)] = [公司的長期營業額]

但一個公司不會只有營收,事實上,每個營收的產生,背後都會有相對應的成本。一個商業模式的成本面,可以用以下的四個元素去分析:

關鍵活動

關鍵活動就是為了產生上述的長期營收,一個公司必須要從事的活動。再以我們的早餐店為例,最基本的關鍵活動就是開張、叫食材、製作早餐、販售早餐,而根據選擇的客群、通路、價值訴求與客戶關係的不同,還有可能需要到巷口招攬客人、與通路夥伴溝通、出貨、招募會員,或是精美的包裝三明治等等。

關鍵資源

相對於關鍵活動,關鍵資源則是要產生這樣的營收,我們必須要取得的重要生產元素。以早餐店來說,水電、食材、廚師、料理台都是缺一不可的關鍵資源,而如果我們訴求的價值是「健康」,則很有可能必須取得「有機食材」的穩定供應。

關鍵夥伴

關鍵夥伴通常也就是關鍵資源的供應者。同一種關鍵資源,如果能夠供應的夥伴越多,則取得的成本通常會越合理,供貨的穩定性也越能夠被保障。相反的,如果必須仰賴某單一夥伴提供關鍵零組件,則這個商業模式的長期成本很難壓低,碰到斷料衝擊的風險也越高。因此,越是稀缺供貨夥伴,越必須要想辦法維持長期穩固的關係。

成本結構

有了活動、資源與夥伴,則這個商業模式的成本結構也就能夠被推導出來。值得注意的是,一個公司的所有成本,並不全然都是某個商業模式的成本。舉例來說,科技公司往往會為了建立未來的競爭力,聘用許多工程人員進行研發活動,或是一口氣租用較大的辦公室,預留未來的擴張空間。在多數的時候,這些額外成本都不應該被算入一個商業模式的成本結構中。

持續調校

大多數的狀況下,一個剛推向市場的商業模式,它的成本結構往往是遠大過營收能力的。剛開幕的早餐店,絕大多數目標客戶並不知道它的存在,前幾個月入不敷出是很正常的事情。剛上線的網路服務,更常常要「燒」上好幾年才有機會轉虧為盈。

當然如果銀行裡有無限的存款,對自己的商業模式也有無比的信心,則你確實可以坐在那邊等待反轉的來臨。但實務上創業往往不是那麼回事,我們通常只有有限的資金,更重要的,我們的商業模式往往還有很多精進的空間,能讓營收上升,成本下降,拉近與損益平衡點的距離。

以傳統的實體產品為例,由於設計、生產、製造的流程非常冗長,已經造成了無法輕易更動的成本結構,所以當商品進入市場後發現顧客接納狀況不如預期,公司最常做的事情就是去變動目標客群、通路、顧客關係與包裝,從那邊試圖去改善既有產品的營收能力。

歌手 Lady Gaga 就是更動市場有趣的例子,在成為女神之前,卡卡的本名是 Stefani Germanotta,紐約大學的爵士藍調鋼琴學生。大學二年級時,一心發展音樂生涯的她,毅然輟學外出闖蕩,試圖找到自己在音樂市場裡的定位。前後經歷的嘻哈、搖滾,與唱片公司簽約又遭毀約,墮落到紐約下東城的「新滑稽劇場」表演,又被索尼唱片發現而聘為小甜甜布蘭妮的作曲者,之後她才逐漸找到現在這個廣受時下年輕人歡迎,結合時尚、舞曲、另類的樂手風格。

相對於實體,網路世界的邏輯則恰恰顛倒。軟體產品很容易被更動,反而是顧客與通路比較難以取得。所以你看到網站常在改版,試圖找到更符合市場需要的價值訴求,來產生較高的長期營收。但由於會員名單與粉絲社群累積不易,他們往往不會隨便更換目標客群。

總結來說,既然 Startup 是一個暫時性的組織,必須找到「可重複、可規模化」的商業模式才能開始蛻變,逐漸化身為一個生生不息的偉大事業體。則深入了解自己商業模式中的每個環節,並且不斷去分析、精進,必然是身為一個創業者,最最基本的功課。

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(本文編輯後刊登在 2013 年 7 月號《30 雜誌》; Photo via steve, CC License)

解構商業模式 #6 — 資源、活動、夥伴與成本

November 5th, 2012

這是「解構商業模式」系列的最後一篇文章,在這個系列,我們深入 Business Model Canvas,解釋實務上如何「大膽假設,小心求證」,一步步蓋起一個可規模化的商業模式。前面五篇,我們聊了前台的 Customer SegmentsValue PropositionsCustomer RelationshipsChannels 與 Revenue Streams。今天,讓我們來看看「後台」的四個區塊,也就是 Key Activities、Key Resources、Key Partners 與 Cost Structure。

關鍵活動 Key Activities

關鍵活動也就是身為一個創業團隊,你務必要完成的工作項目。如果你連產品都還沒有,那「開發產品」當然就是你的關鍵活動。但開發什麼產品?絕對不是你自己有興趣做的,更不是「這樣做不是很酷嗎」的產品。你要開發的產品,是基於前面研究了 Customer Segments 後得到的「內幕」,也就是目標客戶共同面臨的「問題」,因而決定提出的 Value Propositions,然後再根據你假設的 Customer Relationships 與 Channels,所得出來的一個產品。

所以 Key Activities 就是去實作這樣的一個產品。這裡面因為有太多假設,所以產品是否真的能夠解決上述客戶的問題,客戶是否真的有這些問題,往往必須要在產品與客戶接觸的那一瞬間,才有辦法驗證。而創業團隊的時間、金錢有限,所以大概沒辦法花半年、一年的時間做一個大產品,然後才在最後跟客戶一翻兩瞪眼。所以你需要做時間較短,大約 1-4 星期完成,很快可以驗證上述假設的 MVP (Minimum Viable Product)。因為產品要很快的開發完成,除了把不需要的功能刪掉之外,產品開發的流程也要變得更有效率,所以大多創業團隊會採用「敏捷式開發 (Agile Development)」與「Scrum」等工作方式。

而當產品開發完成,並且發現有 Product Market Fit 之後,則你的 Key Activities 也會開始變多。業務、客戶服務、商務發展、品質控管,只要會幫助整個公司進步的,都必須要放入 Business Model Canvas 裡面加以追蹤,並且想辦法不斷演化。

關鍵資源 Key Resources

相較於關鍵活動,關鍵資源指是根據前面所有的假設與定義,這個商業模式需要什麼資源。如果你是提供消費者線上餐廳訂位的 EZTABLE,那你的關鍵資源當然是「空桌」,而且不是一般的空桌,要是消費者想訂的空桌。因為少了這些「好空桌」,那無論你開發再完美的訂位系統也沒用 — 這也是過去十多年來無數個嘗試類似商業模式的團隊的共同問題,總是等到產品做好了,才發現根本沒有空桌可以賣。

同樣的道理,如果你是做精品生意的 LuxJoy,那關鍵資源就是這些一流國際名牌的包包、皮件。如果你是 5945,那就是「水電師傅」的時間與服務品質。

當然,千萬別忘了,創業團隊的成員,往往也是重要的關鍵資源,不過把其中幾個人寫在這邊,誰要寫、誰不寫,往往會影響到每個人的感受,所以與其寫,還不如想想什麼樣的 Key Activities,會讓這些成員願意長期與你一起奮鬥。最後,到了某個程度,資金也會是非常重要的關鍵資源,尤其當你想要加速成長的時候。當然對一個公司來說,資金可以分股與債,需要根據公司發展不同階段的需求去設計,不過那又是另一個超級大的題目了。

關鍵夥伴 Key Partners

知道了 Key Resources 之後,那 Key Partners 也就自然而然的產生了。Key Partners 就是提供你 Key Resources 的那些夥伴,注意以網路產業來說,Key Partners 有時候也是你的 Channels,不過為了讓事情比較清楚明白,我們通常不在 Key Partners 這邊重複 Channels 那邊的夥伴,也就是說,如果你的其中一個通路是 Facebook 粉絲頁,則 Facebook 計算在 Channels 裡面就可以,不需要在這裡重複。但如果你產品功能中的一個關鍵資源是社群資料,由 Facebook 的 Open Graph 提供,則在這裡的 Key Partners 就需要把 Facebook 列出。

成本結構 Cost Structures

當上述的區塊逐漸成形,這個商業模式的成本結構也就可以計算出來。當然成本可以分為固定與變動,但在網路產業,這個定義與製造業有很大的不同。對一個網路公司來說,產品開發人員的成本往往是固定成本,而用戶取得成本才是變動成本。因為即使短期內產品的毛利是負的,你不可能把產品部門裁撤,否則毛利將永無轉正的一天。相對的,當某個行銷通路的效率很低,產生出來極高的 CPA (Cost Per Acquisition),買來的客戶卻沒有相對應的營收貢獻值時,你往往不到幾天就會停止在這個通路採買廣告。

而最終的目標,當然是讓 Revenue Streams > Cost Structures,當一個商業模式做到了這件事情,並且有高度可規模化的 Channels、巨量的潛在客戶,而所有其他區塊也都能跟著規模化,則我們稱為這是一個 Scalable Business Model,也是所有初創業者追求的目標。

商業模式是一個系統

最後,千萬別忘了,商業模式是一個系統,所以它擁有所有系統應有的特質。商業模式系統的九大元件間是互相影響,而沒有絕對從屬關係。商業模式這個系統存在的目的是長期、可發展、可重複的價值產生,然而沒有一個元件是因為那樣的目的存在,所以元件間必須要巧妙、和諧的共事,才能夠達到系統的目的。也因此,只優化其中一個元件,往往無法達成系統的目的 — 所以你看到很多團隊很會做 Agile 開發、開發出一流的程式碼,但那對他們的商業模式卻一點幫助也沒有。

以上,就是關於 Business Model Canvas 的解析,希望這一系列文章有幫助你理解這個系統,更能夠用這個工具去不斷追蹤、計畫你的創業工作。

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本週三 (11/7) 1:00PM 歡迎到「appWorks Demo Day #5」來看看參與第五屆 appWorks 育成計畫的團隊們,又發展出了什麼獨特的商業模式。

(Photo via vfowler, CC License)

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