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今天早上讀到 Twitter 前任產品經理  Satya Patel 分享的一段話，非常有道理：

產品經營 (Product Management) 不是一個職位，也不是一個功能，它其實是一組技能。這些技能能夠移除路障、潤滑齒輪，讓團隊分工裡的每一個專家能夠發揮他們的長才。此外，產品經營需要平衡使用者、公司與團隊三者間的需求，做出非常艱難的犧牲來使全體往前推進。某種程度上來說，產品經理 (Product Manager) 非常像 CEO，很少人會說一個團隊裡不需要有一個 CEO，而產品經理其實就是他們產品的 CEO。任何一個組織都需要有人擁有「產品經營技能」，然後透過這些技能讓每個人的生命都更容易一些。

這也難怪小創業團隊裡面，CEO 往往就是產品經理，因為他們就只有一個產品，而這個產品也就是整個團隊重心。或者說 CEO 不是產品經理的新創團隊，可能從架構上就有問題，因為當產品經理在平衡使用者、公司與團隊三者間的需求，做出必要的犧牲時，CEO 看到的卻只有公司 (賺錢) 的需求。在這樣的權力結構下，這些公司往往犧牲了團隊的工作時間，卻無法做出給使用者足夠價值的產品，而最終也無法滿足 CEO 與公司的需求。這時 CEO 會更用力的向團隊施壓，然後開始創造一個向下迴轉的惡性循環。

Spark 的 Venture Partner，曾是遊戲公司創辦人兼產品經理的 Nabeel Hyatt 也跟著說：

一個傑出的產品經理會在符合組織遠景的前提下，同時把短期成果繳出來。他們擁有「懂客戶」的直覺來帶領他們到達那裡，更有權威與紀律來帶領他們的團隊沿著那個方向前進 — 如果做得好的話，會非常像一個小小 CEO。

這也難怪史上最成功的創業公司，從 Microsoft、Apple 到 Facebook，CEO 本人就是產品經理。

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(Photo via joi, CC License)

通常會出來創業的人，自己都是很厲害的咖，雖然不一定是某種大神，但絕對是適應力、執行力、領悟力都很強的角色，什麼事情需要被完成，就算先前沒學過、沒做過，他也會想辦法把它弄懂搞定。但到了某個程度，兩、三個人手總是會不夠用，到了某種程度，你必須要找更多夥伴，開始建立一個「團隊」。

這就是事情開始變得刺激的時候，因為你以為你要開始減少 coding，然後花時間學「管理」。於是你開始揣摩 Steve Jobs，或者是把以前大公司的那一套，拿出來對付你的新員工，但結果總是不如預期。為什麼？其實很簡單，因為大公司在做的，是「執行」已知的商業模式。所以身為一個大公司的主管，你的重點是「數字」、「績效」、「紀律」、「規範」。但這些「數字管理」的工具，當然不適用於一個剛剛找到初步的商業模式，還在微調、還在快速成長的團隊。

所以，在創業到管理之間，其實還有一個階段，叫做「領導」。關於這件事情，Fred Wilson 的網誌上最近貼出了一篇很棒的客座文章：The Crucible of Leadership，我鼓勵大家去看看。而除了那篇文章的重點之外，講到領導，我也有幾個心得可以跟大家分享：

1. 專注在人，而不是事

既然團隊還在成長，商業模式也還在演進，那領導的重點就不應該是「把事情做完」，或是「把事情做好」，因為今天做完、做好的事情，明天可能就證明沒有價值了。所以領導的重點，應該在「人」身上，也就是這個人，在做這件事的過程中，學到了什麼，因此讓他明天變成更厲害的人。

2. 成長才是重點

也就是說，如果管理重視的是事情被完成的速度、品質，那領導重視的就是每個人的成長，和他們成長的速度、軌跡。因為你在建立的是一個成長的團隊，如果只是「人數」成長，但每個人「素質」沒有增加，你最後只會被管理和溝通成本拖垮，得到一個邊際效益遞減，甚至為負的組織。唯有人數和每個人的能力同時成長，你的公司才有任何機會成為一個真正有效率的大型企業。

3. 啟發，而不是強迫

既然成長是重點，那領導的方式當然就不能是強迫，硬要成員們去做你想要達成的事情。你必須要學會如何「啟發」，如何讓環境、氣氛、文化、感動，驅動成員們去找方向，摸索出一個對公司、客戶、夥伴都最好的解決方案。

4. 失敗也是一種啟發

也因此，我們要重新檢視「失敗」這件事情。只要它不是刻意的，不是私心的，那都不應該被過度的懲罰，因為重點是成員們有沒有從中取得教訓，而不是失敗本身。有時候，即使你明知山有虎，還是必須要放手讓成員們自己去闖，因為從那個過程中學到的教訓，是你一輩子都沒辦法「傳授」給他的。

關於「管理」一個成熟的商業模式，我們已經有太多書、太多理論、太多工具。但關於如何「領導」一個正在優化商業模式中的團隊，和如何在過程中幫助成員們成長，幫助他們成功，你大概很難從書上學習，必須要親身經歷過，並且非常有意識的去扮演好這個角色。相信我，這會是一個很棒的經驗，就像他們說的，你真正能夠留下來的傳奇，就是你帶出來的子弟兵們。

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(Photo via d35ign, CC License)

大多創業者往往都希望有一個愉快且有生產力的工作環境，好相處也好共事的團隊成員，大家一起建造一個成功的企業，然後再一起分享得到的收穫。但有些時候，總有些人，他們工作的能力或許不錯，說起話來也還有幾分道理，但他們就是永遠很不開心，永遠都在抱怨。

更糟糕的是這些人和他們的抱怨，常常不是個人的情緒而已。這些抱怨會影響整體的士氣，甚至讓團隊無法按照既定的方向前進。身為公司的領導人，你必須要適時介入和這些人聊聊，試著了解他們的問題、並著手改善，改變他們的態度。不過萬一你發現重點不是事情，而是他們的心態，而且那是你沒辦法改變的，這時候你可能要做一些決定，長痛不如短痛，和這些「個性不合」的人分手。

Businessweek 整理出三種對創新組織尤其傷的人格，我認為很值得分享：

受害者

「你相信他們居然要我們這樣做嗎？拜託，我們已經這麼忙了，怎麼可能會有時間？而且光憑這點爛薪水，還要我們做這麼多事情。這個老闆真是個吸血鬼！」

受害者認為所有的「問題」都該被「指控」，但卻不去試著「解決」。每個人或許偶爾都會覺得吃了一些虧，但「受害者」則是從早到晚都認為全世界的人、事、時、地、物、規則、法律、合約，通通對不起他。他們永遠都在生氣，一點小事就惡言相向，永遠都在抱怨。

受害者在找的不是機會，因為他們在找的是問題本身，而不是解答。製造問題卻不解決問題的人，是沒辦法幫助一個創業團隊的。所以碰到這種人，很抱歉，只好請他們離開。要注意的是，由於他們的受害者心態，離開之後很有可能會對公司採取報復，請你準備好你的相關文件和心臟，接受這個攻擊 — 沒錯，這很棘手，誰跟你說創業是容易的？

悲觀者

「幹嘛這麼認真，這個東西不可能成功的。就算有使用者肯用，這種產品絕對沒辦法賺錢。況且就算狗屎運成功了，只要 Google 跳下來做一樣的事情，我們就死定了。我看我們還是再想更好的 idea 吧！」

Henry Ford 說：「無論你相信你可以或是你不行，你都是對的。」成功者和失敗者的差距，就是成功者勇敢的挑戰了不可能，而失敗者還沒開始就先放棄了。創業往往多半是在挑戰不可能，如團隊中有成員持反對意見，那不是你的 idea 真的太太爛，就是他的個性不適合。

全知者

「拜託，我跟你說，我早就知道了。基本上政府一定很快就會來找我們的碴，然後這麼做也必定會惹到一些大廠，重點是我們根本沒有技術門檻，我跟你打賭這個產品半年內就會被老闆砍掉。」

好的創業者應該是永無止盡的學生，而不是全知全能的上帝。所以一個好的創業團隊應該以「學習」和「進展」為目標，而不是被已經知道的資訊綁住。一個東西不試試看，怎麼知道結果。如果一個人在你們還沒真的嘗試以前，就不斷唱反調，或許偶爾他是對的，但長期來說會大大減少你們找到成功的機率。

當電報服務的領導廠商 Western Union 看到第一代的電話，他們管理團隊的反應是：「這個東西有太多的缺點，不可能成為真正的溝通工具，對我們一點價值也沒有。」當 Larry Page 和 Surgey Brin 把 Google 搜尋引擎介紹給 Yahoo，希望賣給他們 100 萬美金時，Yahoo 對這個東西嗤之以鼻。

要當受害者、悲觀者、反對者很容易，但是創業成功往往是在最困難、最不可能的地方發生。你需要一個願意挑戰機會，從中找到勝利的團隊。至於那些個性不合的人，相信我，讓他們回去大企業上班，對彼此都是更好的安排。

(Image via brajeshwar, CC License)