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後座司機 (Back-seat Driver) 是一個沒有實際控制方向盤，卻過分地評論司機的行為與決策，企圖控制該車輛的乘客 —Wikipedia

幾天前與一位來 AppWorks 應徵的優秀年輕人面試，他說他之前與朋友在矽谷創業一年，可惜最終失敗了，因此決定來 AppWorks 磨練，累積實力，未來再挑戰一次。

問他為什麼失敗，他說創業不久，他們就積極開始與創投接觸。因為做的是正夯的物聯網題目，創投都非常有意願見他們。但談到投資，投資人就開始退縮 ─ 畢竟目前為止，物聯網的成功退場案例很有限。

他們進一步請教創投，那到了什麼樣的進度，投資人會願意入股。創投說等到他們把真的可以運作的樣品做出來，就會進一步支持。

於是他們回去花了三個月把這個 Working Prototype 做出來，心想這下可以拿到錢了，興奮的回去找創投。可惜，創投非但沒有把支票本拿出來，居然又說他認為生產風險很高 (註一)，叫他們去把量產的可行性與成本結構搞清楚，才要投資。

幾個年輕人想想也對，搞清楚成本才知道要募多少錢，於是趕快開始與中國硬體製造商聯絡、探討。又搞了三個月，他們終於把量產的時程、技術、成本通通都弄清楚了，想說這下終於要拿到一筆錢，把這產品真的做出來了。他們滿懷期待的回去見創投，結果創投居然還是沒在支票上簽名。相反的，VC 又說擔心這產品的市場風險，叫幾個小伙子先去跟通路談談，確認有人願意下單，他就會拿錢出來投資。

幾個年輕人想想也對，先確認市場需求非常重要。雖然銀行存款快花完了，但最後這一步也做到，創投就沒有風險了，一定會把錢打進來的。勝利在望，兄弟們衝吧！

小伙子們開始四處找人介紹零售商、經銷商，努力說服通路上架他們這個創新產品。可惜這事沒有很順利，稍具規模的通路都說這產品競爭者太多、特殊性缺乏市場驗證，品牌又沒有知名度，不敢合作。東奔西跑三個月，終於從獨立通路拿到幾張小訂單。他們想這也還算是個機會，只要先把產品做出來，透過這幾個通路銷售，成績一定會很好，到時候再反攻大通路。

更重要的，這下萬事具備只欠東風，幾乎沒有風險，創投總該拿錢出來了吧。結果他們又回去找這些 VC，想不到創投非但沒把錢拿出來，居然還勸他們趕快改題目，說這個產品看來太利基，缺乏規模化的潛力，終究只會是一個小確幸的「休閒事業」。(註二)

幾個人當場傻眼，經過了近一年的努力，居然又回到原點。這時他們銀行帳戶幾乎見底，但還是想把產品生產出來滿足那幾張訂單。他們試著去跟親友、天使募資，但還是湊不到第一批小量生產所需要的費用。最終，彈盡援絕的幾個小伙子，只好決定放棄。

Lessons Learned

我問他這段經驗他學到了什麼，他說千萬別讓後座司機開你的車。我說這創投根本還沒上車 (註三)，頂多只是加油站老闆，他笑說那更不該迷信他的導航。

更重要的，他說，是他們搞錯了創業的重點。在早期，最重要的是確認產品的市場性，而不是確認這題目有沒有人要投資。即便得到創投的認可，90% 以上的新創公司還是會失敗。因此，從一開始就不該把 VC 的認同當做一個目標。

還有，他補充，沒有達到 Product-Market Fit，就急著去確認成本、通路，也是本末倒置。下次如果再創業，他一定什麼都不管，先利用社群媒體、Kickstarter 等平台，充分驗證產品後，才會去找生產、零售、資本的夥伴。

我回說這些寶貴的觀念，許多創業者要花三、五年碰壁，才會真的領悟，你能夠在 24 歲的年紀就成功解開，算是進度很快了。

他苦笑謝謝我的安慰。

但我其實是非常認真的。

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註一：別懷疑，無論是台灣或是矽谷，多數的創投都不是很敢冒險的投資人

註二：在美國，創投用 Lifestyle Business 來形容只能賺小錢、長不大的生意

註三：通常後座司機指的是已經成為股東，但管很多的投資人

(Photo via janeyhenning, CC License)

創業者從錯誤中學習，但有些錯誤會造成長期、不可逆的苦果，仍須提前注意、警惕。

1. 跟厲害的混蛋合夥

你打從心裡不喜歡這個人，之所以找他一起創業，只是因為他的技術很強，或是擁有你需要的人脈、經驗、履歷。

後果：將來勢必要請他離開，離開時幾乎保證會讓你跟公司受到很大傷害 ─ 混蛋不是白混的。

2. 為了一個商機創業

對這個產業、客戶沒有任何熱忱，純粹只是看到了一個所謂商機，就一頭栽到裡面去。

後果：缺乏熱忱又急於獲利，頂多就是陪公子讀書，損失金錢與寶貴的人生。

3. 把這件事當做兒戲

認為創業很酷、很浪漫，人生必須有一次追逐夢想的體驗。

後果：在真槍實彈的創業戰場，觀光客心態輕則損失門票錢，重則造成一輩子的傷害。

4. 靠著婊人往上爬

總有一天繞回來婊你自己。

5. 對的人在錯的位置上

丁丁是個人才，所以先請進來再說。

後果：公司裡並沒有他的位置，只好幫他創造位置、找工作給他做，無故增加公司成本，他也很難從中得到滿足，最後往往失望的離開，而公司白白犧牲了資本與機會。

6. 借了不該借的錢

為了救火去借錢，或是還沒有商業模式就盲目的去申請青年創業貸款。

後果：創業失敗機率遠大過成功，所以最常見的情況就是失敗卻背了一屁股債，還要打工五年、八年才還清。

7. 拿了不該拿的投資

因為他不斷引誘你，因為不拿白不拿，因為錢快燒完，你拿了缺乏共識的投資人的錢。

後果：不久之後他就會開始管你，聽他的可能把公司搞成四不像，不聽他的他又去外面放話，讓你陷入人間煉獄。

8. 過早稀釋

因為不熟悉增資的遊戲規則，因為不知道如何繞過台灣無理的面額制度，你在第一輪增資就稀釋了 40%、60%，甚至 80% 的股權。

後果：前面稀釋的越多，後面增資的選擇就越少，當你被稀釋到只剩 10%、5%，這還算是你的公司嗎？

9. 用錯誤的結構增資

為了趕快把錢拿進來，跟投資人簽誇張的對賭條款、完全不平等的清算條款等非常另類的增資合約，或是用非國際慣例的本土式結構設計特別股。

後果：亂七八糟的資本、合約結構，嚇跑後面想投資的創投。

10. 不用功

認為只要把產品顧好，客人就會來，對於身處的垂直市場、上下游產業、橫向相關領域、國際同業，缺乏積極、深刻的研究。

後果：閉門造車，無法成為氣候。

11. 沒把英文學好

反正暫時用不到。

後果：外國潛在夥伴來台、需要出國考察，甚至向海外拓展，破爛的英文讓你事倍功半。

12. 不運動

每天忙到沒時間了。

後果：公司有點成績，正需要你帶領它更上一層樓時，健康先亮起紅燈。

結論

創業是長期極限運動，要持續頂尖，有太多方方面面需要注意，與大家共勉之。

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(Image via guy_on_the_streets, CC License)

Ask Jamie: 你提出問題，我整理成文章，與所有讀者分享

本週是 AW#7 在 AppWorks 的最後一週，很快的下星期一就要歡送這 21 個 Startups 畢業。回想過去 6 個月陪著他們創業，看著其中幾個團隊的產品獲得市場很好的迴響 (VoiceTube、CityTasker、跑客幫、美樂狗、Sword Quest 等)，幾乎所有人都把產品做了出來，也有幾個人在過程中 Pivot 到了更好的方向，算是相當充實的半年。接著過完舊曆年後 25 支 AW#8 Startups 會正式入駐，這次又有不少實力堅強的創業者，非常期待未來 6 個月能幫他們解決一些關鍵的問題。

說到解決問題，讓我們開始今天的 Ask Jamie 吧！

Josh Asked: 初期市場數據似乎不好，該 Pivot 嗎？

Three months ago, our product went to alive, and since then there were about 90 unique visitors came visiting our website, and 35 of them signed up for the service, and 20 of them upload files there, and 3 of them used it to solve the problem we are trying to solve.

But 2 out of these 3 stop using it because we lack of the features they want, so only 1 people out of 90 is using it to solve the problem we are trying to solve. (I tried to email to those 2 who stop using, one of them was saying we were lack of the feature he want and I asked him what he wanted. But he didn’t reply me. The other was uploading some giant size files and I told her that we will charge $0.1 per GB per month if the file size is over the limit, and then she decided to stop using our service. I think this tells that our solution is not very attractive.)

We see more people are using our product to be their personal cloud player, instead of hosting podcast. (I’m sure personal cloud player has a much bigger market size than podcast hosting, but there are lots of existing products out there.)

My questions are:
1. From the summary statistics we saw, can we confirm that our product is not solving the problem? Or how can we validate it?

2. Should we pivot to Persona Cloud player?

Thank you.

Josh, JustCast

Hey Josh,

Congrats on the launch and thanks for being a longtime patron.  I’ll answer your questions in Chinese below so that it’ll be easier for other readers to learn from your case.

你的問題是有 90 個人到達你的網站，只有 3 個人試過你的產品，試過之後有 2 個人不再使用，這樣的數據是不是代表應該要 Pivot。首先，以新產品來說，3 / 90 = 3.33% 的第一層轉換率事實上一點也不低，1 / 3 = 33% 的第二層轉換率也相當可以接受。所以現在的重點是  90 個採樣數是不是一個足夠的大數，這得看你的目標族群的大小，以及你採樣時候的精確度。單純從消費性產品的統計學上來看，90 個採樣數很難說是大數。更重要的，最終只有一個留下的用戶，很難讓你針對用戶「群體」去做更多研究，來更精準的根據他們需求更新產品。

因此，我想你必須至少再增加 20 至 30 個長期用戶，來讓累積可以研究的使用者基礎。假設轉換率不變的話，意思是你必須再導約 1,800 至 2,700 個訪客到你的網站上。當然導這批流量的同時，你也在確認前面 90 個流量的轉換率，是不是就是你網站的長期轉換率。不過在這個階段，轉換率不是那麼重要，反而是留下足夠的長期用戶群體，來讓你可以有足夠的研究對象，從他們身上得到回饋，精進產品的核心功能。等到產品核心做好了，再來優化網站的轉換流程還不持。

至於要不要 Pivot 去做 Cloud Player，這真的是要看這群長期用戶的給你的回饋了。如果很明顯的他們都跟你說，他們喜歡用 Cloud Player，並且願意付費。或是當 Cloud Player 使用者群體不斷增加，你可以找到創投支持你，直到你累積到足夠的用戶量，可以靠廣告賺錢。則你到時候你應該會自然的被市場牽著去做 Cloud Player。反之，如果這群長期用戶，只有第一個用戶是想要 Cloud Player，剩下的用戶多數想要做 Podcast，則你就驗證了自己當初對 TA 需求的假設。

所以因為樣本數太少，現在決定 Pivot 或許有點太早。當然，創業最可貴的是找到自己的金三角，所以要不要 Pivot 除了市場的反饋，也得考慮自己的熱忱與能力這兩個重要的面向。

以上，希望有回答到你的問題，再讓我知道後續的發展。

Jamie

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