Posts Tagged ‘Lean Startup’

為了感謝 OgilvyOne 的董事總經理 Eric Chang (張志浩) 幫《流行銷》寫序，昨天特地帶了兩本簽名書去拜訪他。那是非常愉快的一個小時談話，可能我們過去這些年來都疲於與「舊世界」溝通「新世界」的邏輯，因此有太多太多類似的遭遇，聊起來特別有種相見恨晚的惺惺情感。

Eric 是 U of Wisconsin 行銷碩士科班出身，所以由他來解釋舊世界中對於「Marketing」的各種謬誤認知與實行手法，更是具有正統性。基本上，在他看來，傳統企業中的行銷部門，充其量只能稱為「Promotion」(推廣) 或是「Communication」(溝通) 部門。它們做的事情，往往也只是推廣的四大工作 — 廣告、公關、業務、顧客關係 — 中的其中幾項，甚至常常只是「分包公司」。但行銷 4P 中最關鍵的一個 P — 產品，卻往往不是由行銷主導，通常是由研發部門設計、生產之後，再讓行銷拿去想辦法賣。

這樣的邏輯在營運成本高昂的實體世界或許非常有效，專業分工的結果讓每一個環節都有規模經濟的效果。但同樣的邏輯搬到網路上，這 20 年我們累積的經驗顯示，是行不通的。網路產品的生產、推廣成本低廉(且越來越低)，再加上市場變動迅速，所以它不能直接採用實體的方法。

尤其是實體的生產循環，往往是一、兩年一個世代，由於數據收集緩慢，再加上設計、模具費用昂貴，你沒辦法太常更新你的產品。也因此，一旦生產出來，行銷就只好絞盡腦汁去賣。但網路在這方面也不一樣，數據基本上可以即時取得，產品基本上也可以隨時更新，所以你更不能像實體一樣，讓產品和行銷變成上下游關係。

也因此，身為網路創業者，你不能採用實體的那一套，等到產品都做出來了，才來想要如何行銷。你甚至應該完全相反，在還沒有產品之前，先從行銷下手，想盡辦法測試市場有沒有類似的需求。而這也就是 Lean Startup 的精髓 — 所謂「Just In Time Production」，先確認市場需求，再著手製作產品，接著不斷跟市場互動，不斷改善產品。

所以，什麼時候要開始行銷？答案是從創業的第一天開始。

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(Photo via professorbop, CC License)

工程師有喜歡解決問題的天性，尤其不能忍受他的系統裡面有 bugs。所以只要碰到問題，他就想要把它們通通解決掉，似乎只要能夠解決越多問題，他就能夠創造越多價值。這樣的邏輯在企業用軟體的開發、維護中，或許是對的，但拿到消費者市場裡面，卻幾乎是殺死創業者最重要的原因。

問題的價值

根據定義，每個問題的價值是不一樣的。有些問題對消費者而言非常痛 (癌症、氧氣)，有些則沒什麼大不了 (擦傷、臭味)。有些問題對某些人非常嚴重 (下雨天沒雨傘)，對另外一些人卻沒什麼大不了 (晴天沒雨傘)。既然創業是在創造價值，那從這個角度看過去，本來就不應該無差別的去解決問題。

機會成本

更重要的是，創業團隊的資源其實非常有限，無論從人力、金錢、時間、耐心到決心。因此和大企業相比，你更是沒有資格解決每一道眼前的問題 — 多解一個，你也就少一個機會。這就像是去遊樂場一樣，你手頭上的代幣是有限的，當然不能每台機器都玩。

寶貴的意見

講到解決問題，最常發生的情況，就是「太聽消費者的話」– 奇怪，Jamie 不是叫我們要聆聽市場的聲音嗎？嗯，這其實就有點像「聽媽媽的話」一樣。你當然要聽，但也不能全部都聽，是吧？一個軟體產品，最怕的就是要幫所有的人解決所有的問題，因為最終它等於幫沒有人解決沒有問題。而太聽消費者的話，帶來的就是這樣的效果。

每個人都能解問題，但不是每個人都知道該解什麼問題

根據定義，這世界上有這麼多工程師，理論上應該所有問題都被解決了。但現實是，我們的生活中還是有很多很多的痛苦。為什麼？答案其實非常簡單，因為在工程師的訓練中，我們只被教育該如何解決問題，用最有效率、最合邏輯、最能規模化的方法，但從頭到尾，其實沒有人教我們一件更重要的事，那就是如何去分辨，哪些問題最值得被解決。所以說大多數創業團隊失敗的原因，根本不是沒有辦法解決問題。他們失敗的原因，往往是花太多時間在不值得被解決的問題上面。

哪些問題該被解決

所以說，身為創業者，重點其實不是去磨練你解決問題的能力，更重要的根本是你判斷哪些問題該被解決的能力。在你有限的時間裡面，如果沒辦法解決一個很痛的問題，那你成功的機率微乎其微。也就是說，其實你不應該花太多時間在 bugs 上面，你只需要解決「阻止使用者體驗核心功能」的那些蟲蟲就夠了。

相同的道理，團隊們往往花太少的精神在新手入門和使用介面上。但當你把統計資料打開，通常會發現超過一半的使用者都在還沒體驗到核心前，就已經離開你的網站。所以與其修掉一個每 1 萬個人才會碰到一次的 bug，還不如先把你的首頁使用流程最佳化。註冊尤其是最常見的障礙，在驗證核心前，何必築起一道高牆，把使用者都擋在門外咧？

總而言之，你必須記住，幾乎所有的創業團隊都有很強的解題能力，但最後真正分辨成功與失敗的，其實不是那個，而是你找對問題的能力。因此，在你遵循工程師的直覺，動手解決下一個 bug、下一個問題前，想清楚，這真的是你該做的事情嗎？

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(Inspired by SMB, photo via jdhancock, CC License)

Benchmark Capital 的 Bill Gurley 幾天前的一篇「Why Dropbox Is A Major Disruption」，引來了一陣討論。其中 Pandodaily 的 Farhad Manjoo 最為激烈，直接引用賈伯的話大批「Steve Jobs was right: Dropbox is a feature, not a product」。

關於一個創業想法到底是一個功能 (Feature)，一個產品 (Product)，還是一家公司 (Company)，是一個創業/創投圈子常有的討論──例如 Mark Suster 寫的 FNAC)。基本上的假設是這樣子的：一家公司不能只有一個產品，因為單一產品公司的風險太高──消費者總有一天會吃膩蛋塔；而一個產品往往也不能只有一個很棒的功能──你的超強 Email 排序演算法必須要搭配其他的 Email 基本功能才能使用。所以，結論就是一個公司最終必須要有完整的產品線，而每個產品也要有完整的功能。

問題就出在「最終」這兩個字，因為很多人把它和「最初」搞混了。當然，在完美的世界，我們都希望我們的小公司一出閘就有一個產品組合，每個產品也有完整的功能組合。但很可惜的是，我們並不活在完美的世界。每個創業團隊的資源有限，人手、時間、金錢，你必須要花在投資報酬率最高的地方。

當然也是有團隊一出發就以「完整」為目標，事實上，我的觀察是雖然大多數人不會一出手就做三個產品，但至少有 1/3 的團隊會從一開始就幫第一個產品規劃詳細的功能，然後一投入就是 6-12 個月在開發。不是說這種方法有錯，只是它的風險比「沒有完整的產品」還來得高許多。首先，現在的市場跑得越來越快，Facebook 在短短的 2 個月就在台灣從 5 萬人長到 500 萬人，Apple 在 3 個月內更賣出了 3,700 萬支 iPhone 。在這種變化激烈的環境，太過卡死在一個路線上有很高的環境風險。

再來，對於大多數的新創團隊來說，你對「完整」的定義可能跟消費者的有很大的差異。當你花了六個月的時間去做一個心目中「完整」的產品，才來發現市場沒有這樣的需求，這對於士氣是非常傷的。最後，雖然「全體」消費者加起來需要一個「完整」的產品，但是個別消費者很有可能只需要其中的兩、三個功能。事實上，這會是一個常態分佈，中間的 80% 消費者，很有可能只需要 20% 的功能。問題是當你做了一個 5 倍複雜度的產品，這很有可能讓他們很難上手，也讓你自己很難推廣。

也因此，綜合以上的原因，我們才會推薦創業團隊從「簡單」的產品開始，先找到一群愛你的消費者，然後再「慢慢」的往完整的產品、完整的產品線前進。這也就是「精實創業」的精髓──不，精實不是摳門的意思，Lean Startup 的 Lean 是從 Toyota 的「Lean Manufacturing」的 Lean 來的，其實是「Just in time」的意思，也就是只有在確定使用者需要某個功能時，才動手建造它。

而講到這裡，我們終於能夠回答一開始的問題：Dropbox 原本是個功能，正在慢慢變成一個產品，而最終很有可能會是一家非常成功的公司。當然沒有人能夠保證，但基於他們創業 4 年多來的表現，如果要我賭，我不會壓他們的另一邊。

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