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自從智慧手機普及以來，越來越多零售、服務業者在講 O2O，所謂 Online-to-Offline，亦即把消費者從線上平台引導到線下商店，或是 Offline-to-Online，也就是把線下商品放到線上去銷售。

可惜多數時候，這兩種觀點都是見樹不見林的。

線上線下沒有分界

首先，台灣智慧手機普及近 80%、民眾平均每天滑手機 3 小時，都是世界第一。在這樣網路極度普及的社會，線上線下基本是同一群消費者，他們這一秒在你店裡，下一秒就在上網，這一分鐘在社群網站，下一分鐘又在通訊軟體。把這些人的消費決策歷程，僅用線上、線下兩步驟區隔，往往太過簡化。

線上線下競爭一樣激烈

另一方面，Online 和 Offline 不僅各有生態，且都極度競爭。相較於純網路販售，把消費者從線上引到線下完成交易，不僅時間拉長，到達實體店點過程中，也有太多誘惑可能讓他改變心意。同樣道理，線下產品與服務要在網路上銷售，也得面對網路原生同業的競爭，線下積累的優勢，來到數位世界不一定仍舊成立，有時甚至成為累贅。因此，O2O 理想上可以擴大市場 ，但由於要同時征服兩個高度競爭的異質環境，實務上往往反而事倍功半。

全通路零售

因此在近年來，在美國零售業，大家已經開始用更進步的觀念去看線上與線下的協作，其中一個漸漸成為主流的思維，稱作 Omni-Channel Retail，翻譯成中文稱為「全通路零售」。

在全通路零售的世界，消費者變成工作的核心，無論他透過線上的品牌網站、品牌 Apps、Facebook、YouTube、Instagram 等社群媒體，Snapchat、FB Messenger、簡訊等通訊平台，或是線下的街邊店、百貨專櫃、零時店點、活動現場，都能得到和諧且交響的品牌體驗。此外，品牌延伸出的這些服務體系，不僅能夠認識他是誰，更能根據他的個性、興趣、購買習慣，以及先前走過的決策歷程，提供給他當下最適合的資訊與服務。

全通路購物車

這樣多通道緊密協作的消費體系，可以做到許多非常體貼的服務。舉例來說，全通路購物車就是其中最基本的功能，換言之，當你把某個商品加入購物車後，無論你在桌面官網、行動官網、App，甚至未來在實體店面，只要登入之後，都可以看到這個商品在你的購物車裡面。

這個功能雖然基本，但在時間越來越碎片化的今日，對消費者而言是日益重要。因為你這一秒可能在家裡電腦上購物，出門後在捷運上又用手機繼續，到了公司開始工作、開會，午休時想到又用辦公室電腦登入去看看，最後晚上回家才拿起平板結帳。這些通路上，如果沒有統一的購物車，那麼你每次都得從零開始，完成消費的意願與機率當然大大降低。

個人化售前、售後服務

而當品牌旗下的各個通路已經認識某個顧客，那麼個人化便可以往消費的上、下游服務移動，換言之，提供專屬的售前、售後服務。個性化服務 Amazon 已經行之有年，但隨著智慧手機、社群媒體的普及，帶來對每個消費者更全面的理解，個人化將會越來越準確，也越來越廣泛下放。另一方面，Disney 樂園用官網、App 與智慧手環協作所組成的個人化體系，某種程度就是未來全通路服務模式的雛形。類似的架構，可以預期的，將會漸漸在零售、服務業中擴散開來。

品牌是核心

而當消費者經常在不同通路中與你的企業互動、交易，除了提供給他們個性化的服務，另一個重點，就是一致的品牌印象。換言之，當通路變得複雜，一個品牌的中心思想如果不明確、或是不堅定，就容易顯露出來，放大 100 倍後，好壞品牌高下立見。因此，回到核心，企業必須對自己經營的品牌，有明確且優秀的定義，才能在零售與服務往全通路整合的大洗牌過程中，成為領先者的角色。

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零售 4.0 新創，歡迎加入 AppWorks Accelerator

(Photo via oclconference)

想到 Apple，大家想到的都是他們推出的各種受消費者喜愛的產品 — iPhone、iPad 以及 Macs。但是很少人注意到的，是 Apple 其實不甘於只做一個「產品公司」。事實上，若要論到 iPhone 的最大創舉，那應該是它的 App Store，因為 App Store 打破了以往電信商壟斷的手機軟體市場，讓全世界的消費者都可以透過同一個市集購買、下載 Apps，也讓任何軟體開發者都可以做到全世界人的生意。這造就了 Angry Birds 這個來自北歐小國芬蘭的品牌，也讓像 Lightning Fighter、Burn The Corn、Cytus、Gun Strike 等台灣製作的遊戲，第一次有機會快速在全世界走紅。

所以 Apple 不只是一家產品公司，他們的策略其實是用受歡迎的產品，去建立起一條條通路。而除了 App Store 之外，大家沒注意到的，是他們在鴨子滑水，默默建立的「Apple Store」系列店通路。從 2001 年的第一家店開始，11 年來，蘋果已經在全球 13 個國家累積了 363 家「重新發明零售」的 Apple Stores。在 2011 年，所有的 Apple Stores 加起來總共貢獻了美金 141 億的營收，佔蘋果的總營業額高達 13%。

數據分析公司 Asymco 昨天貼出了一篇文章，進一步分析了 Apple Stores 的營利模式。除了逐季上升的每店訪客與員工人數外，最讓我驚訝的是這一張圖：

黃色的線是「每訪客營收」，我們可以看到這個數字從 2007 年的 40 元左右，逐漸拉升到了近期的 52 元。而更重要的是綠色的線，也就是「每訪客利潤」。沒錯，我們可以看到它從 2007 年初的 1.5 元，已經拉升到了現在的 13 元水準。也就是說，隨著來店人數的增加，雖然每個訪客在店裡面的平均花費沒有增加太多，但蘋果商店可以從訪客身上賺到的錢正在大幅提昇，也就是達到規模經濟，或是我們常說的「Operating Leverage」境界。

事實上，Apple Stores 的營運效率高得驚人，在所有北美重要的零售商裡面，蘋果是「坪效」(每單位大小能夠產生營收的效率) 最高的通路，而且遠遠領先同業：

而 Apple Stores 這個通路，將會是讓蘋果中期，甚至是長期立於不敗之地最重要的資產。因為當 Microsoft, Google, Amazon 等競爭對手每次推出新產品，都必須要去和 BestBuy, Walmart, Target 這些難纏的通路商談判的同時，Apple 未來的新產品即使沒有更好，但只要不是太差，靠著自家的 363 家商店，就至少能夠有上百億，不需要被抽成的營收。這，才是更高段的商業模式。

所以，再次強調，要經營一門生意，除了擁有高人一等的「產品」之外，你還要擁有高人一等的「通路」。把這兩者相加，才是一個完整的商業模式。以上，希望蘋果的故事能夠給你們一些啟發。

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