Posts Tagged ‘Customer Service’

創業 CEO:犧牲短期利益換取長期優勢 ─ Zappos 的關鍵 Pivot

August 19th, 2013

Tony Hsieh, Zappos

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

一個優秀的商業模式常常是好幾個非常關鍵的 Pivots 所創造出來的,有些 Pivots 是被迫的,有些 Pivots 則是深思熟慮後的結果。

Zappos 創辦人 Tony Hsieh 在某次受訪時,描述了 Zappos 公司歷史上幾乎是最關鍵的一個 Pivot,請先花 5 分鐘的時間觀看這個訪問:

How Zappos risked it all to focus on customers

Tony 提到的是 Zappos 在 2003 年,也就是創業進入第四年時,決定全面放棄「轉單」模式,完全改用「統 (一進) 倉」模式的這個 Pivot。背後的 Vision 非常清楚,Tony 認為 Zappos 存在的意義是創造最滿意的顧客。既然統倉相較於轉單更能達到該 Vision,因此這個 Pivot 是必要的。

這聽起來很容易,但這樣的改變事實上不是一件容易的事情。現在,請試著想像你是當年的 Tony,要執行這個策略時前哪些風險因子,以及執行時需要注意的細節,並把它們寫下來。

====== 寫好了嗎? ======

好,以下則是我想到的一些關鍵點,供你參考。首先,是不利於該 Pivot 的種種負面因子:

  1. 營業額:當時 Zappos 的年營業額是美金 7,000 萬,放棄 25% 的轉單生意等於關掉一條 1,750 萬的營收水流。
  2. 利潤:就像 Tony 說的,轉單是 Easy Money,以美國電商平均約 20% 的毛利來計算,等於放棄了近 350 萬美金白花花的鈔票。
  3. 同仁支持:Zappos 是從 100% 轉單起家的,因此公司全體 (當時估計約有 40-50 人*註) 對於該模式所存在的缺點,像是:轉單後才發現沒庫存、供應商出貨太慢、包裝粗糙等等,必定早有相當的了解與接受程度,四年來也必定早已建立了許多程序與工作方法去降低這些缺點所造成的傷害。
  4. 財務:2003 年時矽谷仍處於後達康泡沫的寒冬期,Google 尚未掛牌,創投對網路公司仍缺興趣缺缺,營運資金來源非常困難。統倉策略勢必需要更大的庫存成本,如果最終造成公司嚴重的現金流負擔,則很有可能會有死亡風險。
  5. 供應鏈:原本協助轉單出貨的盤商,有可能為了抵制 Zappos 繞過他們直接向品牌進貨而有所作為。

基於以上種種風險,在執行該 Pivot 時,以下是我會有的戰術考量:

  1. 客戶滿意度比較:該策略的假設是當所有產品都從統倉出貨,客戶滿意度會大幅上升。既然 Zappos 已經有 75% 的訂單從統倉出貨,則應該先分析這些訂單取得的客戶滿意度與轉單之間的差異。
  2. 回購率與推薦率分析:接著,我會分析針統倉與轉單的客戶間回購率與推薦率的差異,來進一步確認 Pivot 後客戶滿意度提昇可能創造的行銷價值。
  3. 轉單品牌分析:當以上兩點都確認,真的要開始執行 Pivot 時,我會先分析所有轉單產品的品牌,並且抓出貢獻 80-90% 營業額的那些牌子 (理論上應該是少數,不過得分析過後才知道)。
  4. 與團隊溝通:完成了以上的分析後,我會明確的與團隊溝通,確保所有人都同意基於 Vision 與理性的數字,這個 Pivot 都是公司繼續成長所必須要執行的策略。
  5. 與品牌簽約:接著我會開始與這些品牌談判簽約,確保轉換為統倉他們能繼續供應貨源給我。
  6. 統倉擴充:接著我必須確認我的統倉能夠應付 33% 的單量成長 (這點應該比較沒問題,因為在這之前 Zappos 的統倉就已經不斷在成長,應該早已建立應付成長的 DNA)。
  7. 成本分析:接著我會分析因為這樣新增的統倉業務量與品牌庫存所帶來的成本,是否在不增資的情況下,公司能有財源應付。
  8. 確認轉單結束合作成本:接著還回去分析所有轉單合約,確認結束合作所帶來的成本。
  9. 信用額度:我會視狀況先跟銀行確認信用額度,萬一營運轉換或新貨品銷售不順利,才能有緩衝的空間。
  10. 技術支援能力:接著我會確認技術部門的中後台可以隨時把訂單從轉單改為推向統倉 (這點也應該不致於太困難,Zappos 已經以混合模式經營許久)。
  11. 新貨品進倉:與品牌完成簽約後,我會開始把貨品叫入倉庫。
  12. 實際進行 Pivot:以上一切準備就緒後,則可以讓技術部門在中後台切換終止轉單作業。
  13. 密切追蹤數據:一旦切換後,短期必須密切追蹤倉庫的出貨速度與品質是否有下降,並且觀察客戶服務部門回報的客訴比率是否有上升,如果有的話得立刻想辦法改善。中、長期則需要追蹤回購率與推薦率的數據,證明此 Pivot 有當初預設的價值,並且從數據反饋去修正未來實施類似策略的期望準確度。

當然,事實證明 Zappos 的這個 Pivot 非常成功, 全面轉換為統倉後的 2004 年,業績成長了 2.6 倍,來到 1.84 億美金,並且根據 Tony 的說法,客戶滿意度與推薦率也有顯著的增加。垂直整後的 Zappos 服務到位,在消費者心中的地位也不斷提昇,業績更在 2008 年正式突破 10 億美金。

以上,希望你想出的答案比我更細膩、更完整,也希望今天的案例與練習有給你帶來一些啟發。

___

一天一錠,效果一定,歡迎訂閱 MR JAMIE 電子報

*註:Zappos 在 2004 年營業額達到 1.84 億美金,為 2003 年的 2.6 倍,並且決定從矽谷舉家遷徙至 Las Vegas。根據 Delivering Happiness 一書中記載,搬去 Vegas 之前 Zappos 約有 90 位同仁。純粹用 US$184M vs. 70M 營業額去對比,2003 年時 Zappos 同仁數應該是 36 人左右,但仍需要把營業額擴大時產生的 Operational Leverage 列入考慮,因此得出 40-50 的人數

(Photo via siliconprairienews, CC License)

Apple Store 的商業模式

June 27th, 2012

想到 Apple,大家想到的都是他們推出的各種受消費者喜愛的產品 — iPhone、iPad 以及 Macs。但是很少人注意到的,是 Apple 其實不甘於只做一個「產品公司」。事實上,若要論到 iPhone 的最大創舉,那應該是它的 App Store,因為 App Store 打破了以往電信商壟斷的手機軟體市場,讓全世界的消費者都可以透過同一個市集購買、下載 Apps,也讓任何軟體開發者都可以做到全世界人的生意。這造就了 Angry Birds 這個來自北歐小國芬蘭的品牌,也讓像 Lightning FighterBurn The CornCytusGun Strike 等台灣製作的遊戲,第一次有機會快速在全世界走紅。

所以 Apple 不只是一家產品公司,他們的策略其實是用受歡迎的產品,去建立起一條條通路。而除了 App Store 之外,大家沒注意到的,是他們在鴨子滑水,默默建立的「Apple Store」系列店通路。從 2001 年的第一家店開始,11 年來,蘋果已經在全球 13 個國家累積了 363 家「重新發明零售」的 Apple Stores。在 2011 年,所有的 Apple Stores 加起來總共貢獻了美金 141 億的營收,佔蘋果的總營業額高達 13%。

數據分析公司 Asymco 昨天貼出了一篇文章,進一步分析了 Apple Stores 的營利模式。除了逐季上升的每店訪客與員工人數外,最讓我驚訝的是這一張圖:

黃色的線是「每訪客營收」,我們可以看到這個數字從 2007 年的 40 元左右,逐漸拉升到了近期的 52 元。而更重要的是綠色的線,也就是「每訪客利潤」。沒錯,我們可以看到它從 2007 年初的 1.5 元,已經拉升到了現在的 13 元水準。也就是說,隨著來店人數的增加,雖然每個訪客在店裡面的平均花費沒有增加太多,但蘋果商店可以從訪客身上賺到的錢正在大幅提昇,也就是達到規模經濟,或是我們常說的「Operating Leverage」境界。

事實上,Apple Stores 的營運效率高得驚人,在所有北美重要的零售商裡面,蘋果是「坪效」(每單位大小能夠產生營收的效率) 最高的通路,而且遠遠領先同業:

而 Apple Stores 這個通路,將會是讓蘋果中期,甚至是長期立於不敗之地最重要的資產。因為當 Microsoft, Google, Amazon 等競爭對手每次推出新產品,都必須要去和 BestBuy, Walmart, Target 這些難纏的通路商談判的同時,Apple 未來的新產品即使沒有更好,但只要不是太差,靠著自家的 363 家商店,就至少能夠有上百億,不需要被抽成的營收。這,才是更高段的商業模式。

所以,再次強調,要經營一門生意,除了擁有高人一等的「產品」之外,你還要擁有高人一等的「通路」。把這兩者相加,才是一個完整的商業模式。以上,希望蘋果的故事能夠給你們一些啟發。

--

每天一錠、效果一定,現在就訂閱「MR JAMIE 電子報

©2020 MR JAMIE.
網站由 Allen Hsu 設計 | Logo 動畫由 Wen Chen 完成