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流言終結者 #16 –「天下的創投都是一樣的…」

August 15th, 2012

某次在一場創業座談會上,有位與談的教授在抱怨他的創業經驗裡面,有被創投「用完即丟」慘痛結局,好不容易帶著團隊把產品開發出來,這位教授卻被董事會強硬的排擠出管理團隊。過了一會,麥克風傳到北一女、台大電機畢業後,在加州柏克萊取得博士學位,而後任教於史丹佛,接著創辦了 Atheros Communications,並且帶領該公司在 2004 年成功上市的孟懷縈女士,她一開口卻是說:

在我的創業生涯裡面,創投是我最好的朋友。

如果你好奇為什麼這兩位創業者的創投經驗會有這麼明顯的對比,答案其實非常簡單,因為他們的創投,不是同一家創投。事實上,每一家創投,都不是一樣的創投。

孟教授接著講了她的募資故事,她說在 Atheros 團隊決定要創業之後,他們前前後後見了超過 30 家創投。每個會議一坐下來,她劈頭就說,我的公司五年內不可能賺錢,如果你們在找的是很快就有報酬的投資機會,那我可以馬上離開,不用浪費大家的時間。一定要確認了對方可以接受這樣的時程後,她接著才要開始介紹 Atheros 團隊想要做的事情,然後讓創投問她問題。而更重要的,在這些會議當中,除了創投問她問題,她也在問創投問題,因為 Atheors 團隊知道,他們在找的不是資金,不只是資金,他們在找的是真正能夠幫助他們的投資人。

而這件事情,其實就是大多初次募資者,最容易犯錯的地方。他們往往誤以為創投跟銀行提款機差不多,基本上只要能夠最快拿到錢,跟誰拿都一樣。但事實上,跟誰拿的錢,其實才是最大的不同,因為當你跟某家創投拿了錢的那天開始,這家創投從此就成了你的股東。在大多數的國家,股東才是公司的實際「擁有者」,而經營團隊只是受股東委託的「經理人」。所以對於公司的未來,團隊有對股東負起最大責任的義務,而股東也有要求團隊做得更好的最大權力,這個權力永遠有效,直到他們不再是這家公司股東的那天,才會停止。

也就是說,當你跟某家創投拿錢的那天開始,雙方的人生從此就綁在一起,少則幾年,長則數十年,在這個過程中,你必須要對這位股東的權益負起全部的責任。聽起來跟另外一件事情很像?沒錯,這其實就是一場「婚姻」。

如果你要娶一個老婆,然後你的態度是誰能夠最快給我 3,000 萬嫁妝,我就娶她,試問,這場婚姻有多大的可能會幸福?當然是微乎其微。選創投其實也是一樣的道理,在談到創業計畫、投資金額等啦哩啦砸的細節之前,你必須要先確定的第一件事情,其實是「我喜不喜歡這個人」、「他有沒有贏得我的尊敬」,甚至是「我能不能跟他一起工作」等,這些人跟人之間最最基本的問題。

所以你必須要跟很多很多創投聊,而且要聊很多很多次 — 相信我,這絕對不是浪費時間,因為好的投資人能夠帶來無限大的貢獻,而爛的投資人會把你的公司帶到地獄火坑裡面。接著,你會開始發現其中有一些投資人是你比較喜歡的,這時候,在步入禮堂前,你要進一步從其他的角度了解他們。好消息是創投採的是多夫多妻制,所以要多了解一個投資人,最簡單的方法,就是去跟他們過去投資過的團隊們聊聊。

從那邊,你將可以篩選出幾個最值得邀請成為股東的創投,這時候,才是你使出渾身解數,想辦法把這些人綁進你股東名單的時候。

就像每個創業團隊都是獨一無二的一樣,每個創投的投資哲學、能力、關係、基金規模、處在的階段,也都不一樣。你必須及早把這件事情當做娶老婆一樣的終身大事去處理,在還沒急著要結婚之前,就開始多與創投交往,才能順利的在適婚年齡時,幫公司找到那些真正能夠幫夫的老婆們。

就像孟女士說的一樣,好創投,將會是你創業路上,最棒的朋友。
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昨天的同學會好擠好熱,但是我聊的好開心,謝謝所有專程來參與的人,希望大家都很有收穫。這個活動未來將固定每個月舉辦一次,相關訊息也會在 Facebook 公布,歡迎追蹤

(本文編輯後刊登在 2012 年 8 月號《30 雜誌》; Photo via krossbow, CC License)

後「股東權益最大化」時代

May 9th, 2012

我永遠記得我在 Stern 上的第一堂企業財務課,有多麼的震驚。我當時選的是 Ashworth Damodaran 教授的課,Damodaran 是北美非常知名的財管權威,他寫的財務課本更是被 CFA (Chartered Financial Analyst) 考試列為指定參考書。

開宗明義第一堂課,他站上台就說:

企業存在的目的,在於最大化「股東得到的價值」。

因為股東才是企業的真正擁有者,所以企業存在的目的,必須最大化它的持有者能夠獲得的利益。另外,Damodaran 也堅持企業不應該分心於環保、公益、社會責任,應該把利益分配給股東後,讓股東自己決定要捐獻到哪裡。

我當時其實是被他說服的,因為他說的話邏輯上非常合理。事實上,大多數 MBA (企管碩士) 學生都被灌輸這樣的觀念,當然畢業後到了職場,不一定每個人都會真的去實行 (他們可能忙於最大化自己的利益),但如果你問他們企業存在的目的,90% 都會回答你「Maximize Shareholder Value」。

但是這些年來,我開始有了不同的領悟。你看,所謂的股東才是企業的真正擁有者,那是非常「資本密集」的概念。在製造業的時代,蓋一條生產線要 10 億、100 億,整個公司的價值幾乎都是由「資本」去形成的,所以要說股東是企業的擁有者,那是正確的論述。

但我們已經要從「資本」密集的社會,漸漸走向「知識」密集的社會。在一個網路公司,當每天晚上下班,同仁通通回家的時候,公司的價值也等於都跑光了。因為「人」才是知識的載體,而他們只需要非常小的資本,就可以維持運作 (你知道 LCD 產業一年賠掉的錢,夠養多少網路公司嗎?)。在這樣的世界,我認為出「資本」的「股東」才是公司至高擁有者這樣的概念,應該要被推翻。

事實上,在一個知識密集的公司裡面,每個員工的貢獻可能都比當初出資的股東還高。在 LCD 產業,每個 100 億買到的生產線都差不了多少 (否則大家也不會這麼賠錢),但是在網路的世界,Google 花幾十億「買」來的 Google+ 和 Facebook 股東也花幾十億「買」來的 Facebook.com,那可是有天壤之別。而這中間的差距,就是員工的貢獻。

所以員工是知識密集企業更重要的價值產生者,因此現代化的公司應該要彰顯他們的權益。最簡單的方式當然就是讓每個人都成為股東,透過技術股、選擇權,讓他們用產生的「價值」去換取公司的「擁有權」。這件事情很多公司本來就有在做,但在普及度與比例上我認為還要更反映現實 — 也就是每個人都應該要擁有股票,不是只有管理階層。而團隊合起來持有的比率,應該也要遠遠高過「出資」股東的比率,就像 Google、Facebook 這些成功的網路公司一樣。

過去 200 年的工業革命過程,我們累積了很多在「資本密集」世界非常合理、非常有用的觀念。但在進到「知識密集」時代的今日,這些觀念裡面有很多都必須被推翻。尤其身為創業者,我們更不能因循常規,我們應該要去思考,每個方法背後的邏輯,和在新的時空背景下是否有別的可能。

以企業存在的目的來說,我認為我們已經走入「Post Maximize-Stockholder-Value」時代,必須更重視員工、客戶等所有「Stakeholders」得到的價值。

*篇幅的關係我們先不聊企業責任的那個部分

(Photo via bikoy, CC License)

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