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歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

在募資的里程碑一文中，我分享過這樣的觀察：

台灣市場每年約有 1,000 個團隊創業，而 2-5 年後，這些團隊裡面可以成功找到長期、持久 Product-Market Fit 的，大概只有 20-30 家，也就是 2-3% 的成功概率。而在這 20-30 家裡面，經過 1-3 年後，可以找到 Scalable Business Model (SBM) 的，大約只剩 5-10 家，也就是 30% 的概率。最後，這 5-10 家找到 SBM 後，可以成功執行規模化，化身為一家大企業 (年營業額 10 億以上，或年毛利值 2 億以上) 的，只剩下 2-3 家，也就是 33% 的成功機率。

換句話說，好不容易找到 Scalable Business Model 的新創企業，有 60-70% 最終無法成功的規模化，成為一家擁有成本、效率、網路效應、通路、技術，或是品牌優勢的大企業。

造成這樣悲劇的原因有很多，其中一個大類，是創業 CEO 本身的心態與抉擇，以下分享幾個最常見的。

投資太少時間吸收優秀高階經理人

一個組織要成功的規模化，需要一組堅強的領導團隊，而非老是 CEO 唱獨角戲。理想上，這些副總、處長可以由共同創辦人擔任。但實務上，多數共同創辦人缺乏足夠的管理經驗，甚至對扮演一個好的稱職經理人缺乏興趣。因此，更多時候 CEO 必須轉而從成功企業中，吸引擁有對的資歷、態度與企圖心的優秀高階經理人加入。

這是一個困難的工作，因為資訊稀缺、切入點難找，任何進度如果最終沒有 Close Deal，對組織帶來的價值幾乎是零。但如果 CEO 沒有投資足夠時間在上面，真的找到幾個優秀的 One-Down，最終公司還是會在規模化上碰到嚴重的問題。

太快充分授權

無論是內部培養，或是外部吸收的高階經理人，要能充分了解組織、適應文化，掌握商業模式發展的計畫，成為獨當一面，又能配合全體作戰的副總，事實上需要 CEO 非常多的幫助。尤其在網路這樣瞬息萬變得產業，太快充分授權更是容易讓快速成長組織陷入五馬分屍的危險。

試圖超越成長的物理極限

訂單成長太快，往往辦隨著產品品質、客服風險。營收成長太快，往往隱含著現金流風險。組織人數成長太快，則會帶來管理風險。成長事實上有物理極限，超過一定的速度，所有不應得的增加，這世界都會以客訴、財務、公關、士氣等等危機的方式，通通要求你還回去，甚至落得得不償失。

頭痛醫頭

快速成長中企業，每天都會出現各種問題，而其中很多是 CEO 必須要參與才能解決的。但如果 CEO 成天都在解決眼前的問題，卻沒有花足夠的時間在計劃、思考策略，久而久之，還是會把公司推到死胡同裡面。

無頭蒼蠅

另外，也有 CEO 會把行程安排得很滿，讓自己活在忙碌當中，因此感覺上勢必有為組織創造些貢獻。只可惜戰術上的勤奮畢竟無法取代戰略上的精準，與其瞎忙，真正優秀的 CEO 更重視花時間思考到底再忙什麼。

不運動

最後，我觀察到很多創業 CEO 因為忙碌，犧牲了運動的時間。運動不只讓人健康，運動過程會協助你用不同角度看事情，運動後的腦內啡分泌也有助於維持愉悅的情緒，因此適當的運動是成長企業 CEO 非常重要，必須維持的長期投資。

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(Picture via torres21, CC License)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

A good strategy has an essential logical structure that I call the kernel. The kernel of a strategy contains three elements: a diagnosis, a guiding policy and coherent action. –Good Strategy Bad Strategy, Richard P. Rumelt

最近在朋友的介紹下，開始讀起了 UCLA Anderson School 策略大師 Richard P. Rumelt 兩年前的作品「Good Strategy Bad Strategy」，我發現這本書解答了一個困擾我很久的問題，那就是如何確切的告訴創業 CEO 們，他們想要執行的到底是一個「好策略」還是「壞策略」。

當然所謂的「好策略」，必定是執行後極有可能會產生好結果的策略。但所謂的「壞策略」，卻往往不是「顯然會有壞結果」的策略 — 這種東西根本不用討論，早就被殺掉了。所謂的「壞策略」，往往根本連策略都稱不上。這些計畫通常犯了模糊不清、本末倒置、目標設定有問題，或是執行成果與目標間關係薄弱等問題。

然後我發現天下文化近期也推出了這本書的中文版 –《好策略壞策略》，因此我決定來做一個有趣的實驗，未來幾週我們將利用這個專欄，舉行每週一次的「Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會」。每個星期一我會分享我讀完某章節後的感想，然後我也鼓勵大家留言分享你們的心得。

我希望這個討論能夠讓我們都更了解什麼是好策略，也幫助所有創業 CEO 成為更好的策略思考者。

而今天的第一次讀書會，就讓我先與大家分享看完序章 Introduction — Overwhelming Obstacles 的一些心得 (我看的是英文版，中文是我自己翻譯的，應該會跟天下文化的中譯版有些出入)：

好策略幾乎永遠看起來極度簡單明顯，不需要一份厚厚的 PowerPoint 投影片來解釋

好的策略必須是能夠被確切執行的，如果一個策略太過複雜，那往往沒辦法成功的被執行，則那跟一個壞策略基本上沒什麼兩樣

策略工作的核心永遠是一樣的：挖掘一個「狀況」的關鍵因子，接著設計一個方法，來組織且聚焦行動，用以處理這些因子

策略是一個方法、一個 How，而這個 How 必須要有一個目的。這個目的往往是要去面對、處理一個正在醞釀、發展狀況，在商業的世界，這個狀況通常是一個市場板塊的位移，一個程度不等的 Paradigm Shift。所以先充分了解這個狀況非常重要，尤其是狀況中的關鍵因子。舉例來說，當今的線上遊戲產業，正在從 Online/Web Gaming 位移到 App Gaming，而這個位移的關鍵因子包括了玩家數量大幅提昇、遊戲供給數也大幅提昇、但缺乏有效的推廣渠道，以及玩家玩遊戲的時間地點變化等等。了解了這些關鍵因子，才能夠有效的設計一個方法來處理這些變化。

策略無法是一個有用的概念，如果它只是「成功」的同義字。它也無法是有用的工具，如果它被與「野心」、「決心」、「啟發的領導風範」或是「創新」混為一談。野心是追求卓越的動力與能量，決心是投入與勇氣，創新是發現並且建造新的做事方法，而啟發的領導風範是誘發人們去為了自己或組織的利益有所犧牲。而策略，應該是回應野心與創新，選出道路，定義領導力與決心必須如何被應用、為何被應用以及用在哪裡。

所以以上就是讀完 Good Strategy Bad Strategy 序章，我的一些分享。如果也有在讀者本書的人，歡迎提出本章中你們喜歡的段落以及感想。下星期，我們將討論第一章 Good Strategy is Unexpected 與第二章 Discovering Power，到時見。

前往 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #2

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歡迎加入第七屆 appWorks 育成計畫，和我們輔導的創業 CEO 們一起學習策略思考

(Photo via andreasnilsson1976, CC License)