Posts Tagged ‘vertical integration’

Idea是 Top-down

執行是 Bottom-Up

方向是 Top-Down

速度是 Bottom-Up

可能是 Top-Down

限制是 Bottom-Up

市場是 Top-Down

技術是 Bottom-Up

設計是 Top-Down

數據是 Bottom-Up

營收是 Top-Down

成本是 Bottom-Up

策略是 Top-Down

戰術是 Bottom-Up

老闆說的是 Top-Down

員工實際感受是 Bottom-Up

理論上，Top-Down 要與 Bottom-Up 完美整合，產生生生不息的正向循環，創造雷電交織的巨大效應。

但仔細觀察大公司，他們的 Top 與 Bottom 經常是不一致的，因為思想的差異、因為溝通的耗損。甚至很多時候是衝突的，因為上下左右間，各自有地盤需要維護。

但身為資源匱乏的創業者，你不能陷入那個窠臼。相反的，不斷追求 Top 與 Bottom 的整齊劃一，才有機會給你崛起需要的極大動力。

所以，別再偏執其一了，親愛的。

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(Photo via Harsh Patel, CC License)

客戶：「我們需要畫七條紅線，彼此互相垂直，兩條用紅色的墨水畫，兩條用綠色的墨水，剩下三條用透明的墨水畫。」

業務：「沒問題，我今天帶了專案經理與他的團隊。」

專案經理：「這位是我們的畫紅線專家 Anderson。」

Anderson：「抱歉，一般用綠墨水是無法畫出紅線的，除非你的 TA 是色盲。而要讓七條紅線互相垂直更是完全不可能做到。」

專案經理：「怎麼可能不行，Anderson 你是專家耶。」

業務：「是啊，客戶的需求非常明確，你們把它畫出來就是了。」

Anderson：「#*$#&#@*」

客戶設計專員：「對了，其中一條線需要是喵咪的形狀。」

Anderson：「我只會畫線，不會畫貓。」

客戶：「不是貓，是喵咪。」

Anderson：「#*$#&#@*」

客戶設計專員：「我們還需要你幫忙吹一顆紅色的氣球。」

Anderson：「為什麼我需要吹氣球？？？」

客戶設計專員：「因為它是紅色的。」

業務：「Anderson，反正他們會出旅費，你飛一趟幫他們把氣球吹好就是了。」

Anderson：「#*$#&#@*」

業務：「很好，今天的會議非常有效率，讓我們開始工作吧！」

這是昨天 YouTube 上流傳的一支影片 The Expert 中的劇情，當然不一定是紅線與綠墨水，但這麼雞同鴨講的專案會議你一定參與過不少。

這些會議都有一個共同點，就是需求方完全不了解執行面的種種限制，而執行方也完全不了解需求方真正想達成的目的，中間再加上一個只想趕快成交的業務 (或是一個超級忙碌不管細節的老闆)，結論就會變成一個根本無法被落實的專案。

這就是為什麼在很多公司，本來應該緊密合作的行銷與研發，卻往往是對立的。如果你問行銷，他們會抱怨研發什麼都說做不到。如果你問研發，他們會說行銷總是異想天開。

當然商業模式成熟，具有規模經濟優勢的大公司，是可以忍受這樣的內部對立與效率損耗的。但身為資源匱乏的新創公司，你沒辦法負擔內部有這樣的對立。

改善的方法有兩個：第一，創辦人必須要既懂市場又懂技術。第二，創造一個結構，讓行銷越來越了解技術，也讓研發越來越了解市場，久而久之，他們需要你當橋樑的機會就會減少。

創業不只是在改善市場真實存在的問題，在營運上也要積極突破窠臼，才能在時間與資本的重重限制下，有機會打敗高聳站立的巨人們。

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垂直分工是過去一百多年來工廠進行「量產化革命」必然的結果。由於需要不斷追求成本的降低，最好的方法就是讓生產線上的每個作業員，只專注在一件事情上面，當他每天重複只做這件事情，無論速度與精準度都會達到最高，因此整體的成本也就能夠壓到最低。

久而久之，企業的經營者誤以為一個公司的所有任務都應該這樣的被分工，所以業務部門、行銷部門、客服部門、RD、MIS，一個個被獨立出來。但這樣做的效果似乎比工廠差很多，部門間經常需要開會，但很多時候還是不知道對方在做什麼，最後甚至出現部門間角力的情況。理論上，行銷部門應該負責去了解客戶想要什麼，再交由 RD 部門去研發這個產品，最後由業務部門去販售，再由客服部門提供售後服務。

但實務上，RD 部門往往是公司裡最了不起的，因為他們掌握了「關鍵技術」與「創新」。RD 往往擅自作主研發出了產品，然後行銷才要被迫要去想辦法推廣這個東西，通常在老闆的壓力之下 — 沒辦法，老闆也是 RD 出身的。行銷想出種種的說帖，好不容易交給了業務，但等到他們去跟客戶推銷，才發現那根本不是客戶要的 — 沒辦法，行銷窩在家裡，接觸客戶的時間很少，往往也不知道客人在想什麼。業務回頭釘 RD，最後這兩個部門成為每個公司裡的死敵，因為業務往往拿客戶壓 RD，而 RD 則用技術壓業務。兩個人都不知道對方的領域，只能造成無止境的惡性循環。

這不是垂直分工的用意。這個系統的設計，生產線上的第一個作業員，並不需要知道第三個作業員在做什麼，兩個人只要分別專心的把自己的事情做好，這條生產線就會有最大的產出。但一個常常進行新產品開發的公司，業務、行銷、RD 與客服部門沒辦法用生產線的方式分工，他們不能不知道對方在做什麼，更不能悶著頭只做自己的事情。

所以垂直分工是「量產型」組織的好結構，但卻不是「知識型」組織的好結構。常常做新產品開發的組織，更適合的結構是「垂直整合」、「動態分工」。依據每一個任務的需要，去動態的組織任務小組，小組內集合行銷、設計、開發、業務等等人才，整合在一起，共同把任務完成。

這不是一個新的系統，也不是只能小規模的運作，事實上，Google 從 2000 年左右，就開始實驗這樣的組織，時至今日，他們已經有接近 2 萬名員工，還是在用這樣「垂直整合」的組織型態。同樣矽谷出身的科技巨人 Facebook，目前有近 4,000 名人員，也是師承 Google 這樣新型態的組織結構。

其實，這些就是一個個「內部創業」的團隊，他們運作的方式與外面的創業團隊非常類似，因為事實證明，在「開發有商業價值的新產品」這件事情上面，垂直整合的創業團隊比起垂直分工的工廠組織，來得有效率多了。

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本週三 (11/7) 1:00PM 歡迎到「appWorks Demo Day #5」來看看垂直整合的第五屆 appWorks 育成計畫創業團隊們，又發展出了什麼富商業價值的新產品。

(Photo via booleansplit, CC License)