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創業 CEO / 管理工時不如管理工質

July 7th, 2015

Taiwan 40 hours per week work hours

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

政府近日修改勞基法,將原先的雙週 84 小時規定,降低為每週 40 小時,亦即單週減少 2 小時,並明訂每月加班不得超過 54 小時。

不少官員、記者都表示將有 800 萬人受惠,是廣大工作者的勝利。

但說實在,這邏輯根本完全與時代脫節。

在工業革命為主的 20 世紀,多數人在工廠裡進行製造相關的勞力密集工作,為了保護國民健康,政府因此用法律去限制超時工作、過度加班,以免企業為了短期利益,過度操勞工人,犧牲了他們的長期體質,以及國家未來的競爭力。

來到 21 世紀,工業革命進入尾聲,自動化革命快速崛起,勞動工作正快速被機器所取代。

鴻海日前發佈三年內七成人力將改由機器執行,正式宣告工廠全面自動化時代到來。Google 的自動駕駛車、軟銀的 Pepper 家務機器人等的陸續上市,也暗示服務業工作很快接著被取代。

腦力密集取代勞力密集

因此,在本世紀,多數人類所從事的工作,勢必陸續往食物鏈上層移動,去設計控制這些機器的軟體、硬體,而不是跟他們比賽勞動 ─ 無論在能源消耗、效率、精準、持久、工安,人類絕大多數時候無法與機器人競爭。

與傳統勞力工作不同的,是知識工作並不需要一個固定的環境。最明顯的例子是在咖啡館、高鐵等候區等場所,永遠都有人在用電腦、平板,更新文件、回覆 Emails。事實上,現在的我,正利用等候小孩上課的空檔,在體育館旁休息區完成這篇文章。

不僅地點自由,現代知識工作者的時間也是自由的。或者說,我們根本無法控制工作的時間,因為大腦的運作,並沒有所謂開始與結束。

再以本文為例,為了決定該寫什麼題目,過去幾週我利用許多空檔,Google 資料、探索方向,一天當中,不少念頭在腦中閃過,思考後又放下,回去專注在日常的會議、其他的工作。直到今天早上,醞釀已久的主意與線索,突然在閱讀某則新聞時連成一線,讓我得到了今天這篇文章的靈感。

這樣的工作過程,根本無法定義什麼時候是上班,什麼時候又是下班,甚至也無法追蹤到底用了多少時間在今天這篇文章的醞釀之上。

而所有新時代的腦力密集工作,基本上都有類似的結構。因此,所謂的每週上班 40 小時,每月不能加班超過 54 小時,根本是一個與時代脫節的無意義規定。

更有甚者,與體力不同的是,在絕大多數情況下,腦力越是使用,越是進步,也就是說,限制知識工作者的加班時數 (如果能夠的話),基本上是對國家長期競爭力的一種傷害,而不是保護。

時代改變,恐龍法律背後的謬誤邏輯,短時間內或許很難跟上改變,但今日的企業主管,至少可以先換掉自己的腦袋。

以下是我建議的基本心態重組:

1. 管理品質,不要管理工時

不要再把同仁們留在公司的時間長短,作為一種對公司貢獻的衡量。相反的,應該要去積極建立對作品品質的衡量方法,來正確彰顯他們的貢獻 ─ 我知道這很難,但用工時替代是錯的。

2. 獎勵效率,不要獎勵勞苦

停止稱讚花很多時間辛苦做事,卻沒有達到預期效果的同仁。相反的,很快達成工作成效的同仁,送他們假期作為回饋。

3. 大量增加知識分享活動

知識的複製是免費的,但得到對的知識,卻會讓同仁工作效率大幅提昇。如同剛才描述,知識工作需要長時間的靈感收集、累積,因此增加知識分享活動,可以大大提昇同仁揉合出好作品的機率。

4. 投入比進入重要

熱忱是激發一個知識工作者日思夜想,產生最大能量的最重要引擎,因此找到對公司有高度認同感,在團隊中有高度歸屬感,對所屬專案有高度興趣,能得到高度成就感的同仁,才是重點。

時代早已改變,管理的基本邏輯也得跟著改變。別再用明朝勞工的劍,殺清朝狀元的官了各位。

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(本文編輯後刊登於《30》; Photo via new0)

垂直分工 → 垂直整合

November 6th, 2012

垂直分工是過去一百多年來工廠進行「量產化革命」必然的結果。由於需要不斷追求成本的降低,最好的方法就是讓生產線上的每個作業員,只專注在一件事情上面,當他每天重複只做這件事情,無論速度與精準度都會達到最高,因此整體的成本也就能夠壓到最低。

久而久之,企業的經營者誤以為一個公司的所有任務都應該這樣的被分工,所以業務部門、行銷部門、客服部門、RD、MIS,一個個被獨立出來。但這樣做的效果似乎比工廠差很多,部門間經常需要開會,但很多時候還是不知道對方在做什麼,最後甚至出現部門間角力的情況。理論上,行銷部門應該負責去了解客戶想要什麼,再交由 RD 部門去研發這個產品,最後由業務部門去販售,再由客服部門提供售後服務。

但實務上,RD 部門往往是公司裡最了不起的,因為他們掌握了「關鍵技術」與「創新」。RD 往往擅自作主研發出了產品,然後行銷才要被迫要去想辦法推廣這個東西,通常在老闆的壓力之下 — 沒辦法,老闆也是 RD 出身的。行銷想出種種的說帖,好不容易交給了業務,但等到他們去跟客戶推銷,才發現那根本不是客戶要的 — 沒辦法,行銷窩在家裡,接觸客戶的時間很少,往往也不知道客人在想什麼。業務回頭釘 RD,最後這兩個部門成為每個公司裡的死敵,因為業務往往拿客戶壓 RD,而 RD 則用技術壓業務。兩個人都不知道對方的領域,只能造成無止境的惡性循環。

這不是垂直分工的用意。這個系統的設計,生產線上的第一個作業員,並不需要知道第三個作業員在做什麼,兩個人只要分別專心的把自己的事情做好,這條生產線就會有最大的產出。但一個常常進行新產品開發的公司,業務、行銷、RD 與客服部門沒辦法用生產線的方式分工,他們不能不知道對方在做什麼,更不能悶著頭只做自己的事情。

所以垂直分工是「量產型」組織的好結構,但卻不是「知識型」組織的好結構。常常做新產品開發的組織,更適合的結構是「垂直整合」、「動態分工」。依據每一個任務的需要,去動態的組織任務小組,小組內集合行銷、設計、開發、業務等等人才,整合在一起,共同把任務完成。

這不是一個新的系統,也不是只能小規模的運作,事實上,Google 從 2000 年左右,就開始實驗這樣的組織,時至今日,他們已經有接近 2 萬名員工,還是在用這樣「垂直整合」的組織型態。同樣矽谷出身的科技巨人 Facebook,目前有近 4,000 名人員,也是師承 Google 這樣新型態的組織結構。

其實,這些就是一個個「內部創業」的團隊,他們運作的方式與外面的創業團隊非常類似,因為事實證明,在「開發有商業價值的新產品」這件事情上面,垂直整合的創業團隊比起垂直分工的工廠組織,來得有效率多了。

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本週三 (11/7) 1:00PM 歡迎到「appWorks Demo Day #5」來看看垂直整合的第五屆 appWorks 育成計畫創業團隊們,又發展出了什麼富商業價值的新產品。

(Photo via booleansplit, CC License)

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