Intel 現在需要的，不是大躍進的勇氣，而是在自我控制的速度中穩步前進的紀律。我們必須要把事情系統化，否則將會被自己的技術壓垮。– Andy Grove, CEO (1979-1998)
歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。
上週聊到 Jim Collins 的 Great by Choice 研究，分析出「10 倍者」所共同擁有的第一個關鍵特質 – Fanatic Discipline，以及從這個特質轉化出的「20 Mile March」行軍策略，一種基於認清這世界的種種物理限制，因而用非常耐心、非常穩定、卻又風雨無阻的步伐朝著目標推進的過程。
而當達到目標需要做一些新的、不確定的嘗試時，這些 10 倍者共同的反應，Collins 稱為 Empirical Creativity，翻成中文比較接近「實證的創造」，也就是在實證的過程中，逐漸的創造一個新產品、新商業模式的過程。
先子彈，後大砲
Collins 稱這個行為叫做 bullets then cannonballs，翻成中文就是「先子彈，後大砲」。什麼意思？他用一艘海賊船做比喻，假設你的船正要與一個目標作戰，但所剩的火藥非常有限，只夠發射一發大砲以及幾發子彈，身為船長的你會怎麼做？
無論你的頭號砲手再強，你也不可能把全部火藥都交給他，然後叫他用大砲瞄準，就這樣射吧。因為要是這一發不中，你當場就全軍覆沒了。所以你會做的事情是先叫他用子彈 (請想像為小砲)，先發射一顆，看看角度、高度與風向差多少，調整過，然後再發射一顆子彈，這樣重複幾次，直到你有很高的信心他可以抓住目標了，再叫他把那最後一顆大砲射出去。(就如同所有的比喻一樣，請不必太認真去挑剔中間的合理性。)
Apple Store
Collins 用 Steve Jobs 蓋 Apple Store 實體店面的故事作為案例。當年的蘋果一點也不了解實體零售，所以 Steve Jobs 的第一發子彈是去把 Gap 的執行長 Mickey Drexler 請來當 Apple 的董事，然後開始跟他請教關於開實體店面的種種。Drexler 教 Jobs 說如果你要開實體店，第一步不是計畫如何展開 20、40 個分店，而是先去租一個大倉庫，然後在裡面實驗各種店內的設計，不斷的重新設計 ，直到「對了」為止 (子彈、子彈、子彈)。
所以 Jobs 與他當年的零售副總 Ron Johnson 真的如法炮製，如此嘗試了一年多，直到他們滿意了，接下來也只在 LA 與 Virginia 開了兩家店 (兩顆小砲)，等到真的實證了這樣的模式可行，才又逐步在美國開設分店，並且漸漸的蔓延到國際。其中，2006 年，Apple 挑戰了美國零售業的「中土」，在紐約第五大道中央公園旁開設了造價、租金皆超級高昂的店面 (大砲)，事後也證明這一發完全命中，這間 Apple Store 成為第五大道上最賺錢的一家店面。當然，能夠成功征服先前吞沒多少兵家的第五大道，蘋果在這之前累積的子彈與小砲經驗，功不可沒。
(12 年後的今天，Apple Store 已穩步成長至 400 個點，也成為蘋果最重要的商業模式之一。)
創新與實證
不過說真的，「先子彈，後大砲」這樣的觀念，在我的文章中其實已經討論很多很多次了。它的出發點其實很簡單，那就是在下海前，「海象」是無法預測，也無法得知的。所以你必須要「嘗試」，然後在實驗的過程中取得珍貴的資料與數據。當然，在完美、火藥無限的世界裡面，每次嘗試都可以用大砲，也就是用長時間刻出來的「完美」產品去證實你假設的市場存在。但事實是，創業者的資金與時間是有限的，所以你必須要先用子彈、小砲，等到確認了使用者真的存在，再把大絕招搬出來。
根據 Collins 的分析，成功者往往不是「最創新」的那一群，而是「創新的不多不少」的那一群。這個邏輯也很容易解釋，因為要當最創新的公司，往往需要嘗試前所未有的領域，那通常也是最「貴」，邊際成本最高，投資報酬率最低的東西。就算是超級成功的企業，大概也很難有這麼多火藥給你拿去浪費，更何況創業公司。
相對的，成功者會選邊際效益最高，投資報酬率合理的「低度」、「中度」創新，或是拿「先烈」做失敗的東西，從中學得教訓，然後再發揚光大。這是實際也務實的作法，同時考慮到資源的稀缺性，和市場難以預測的特質。
對創業者來說，創意不是憑空想像，而是想辦法在重重的資源限制下，製造出最大的成果。創新更不是做沒有人做過的事情，而是透過實證的過程，提供給市場前所未有的真實價值。Collins 的「先子彈，後大砲」，就是在這樣的一個態度下，產生出來的策略。
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(Photo via pedrovezini, CC License)
