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柯林斯:十倍勝,絕不單靠運氣

June 4th, 2013

十倍勝,絕不單靠運氣

年初時連載了 Jim Collins 最新大作「Great by Choice」的幾篇讀後心得,想不到不久後就在信箱裡收到遠流的來信 — 他們的確即將推出這本書的中文版,並且為求慎重,給了再度挑起大任的齊若蘭女士非常充裕的時間琢磨譯文。插曲是我預言失敗,這次不沿用「 A+」命名,而是從本書研究對象「十倍者 (10Xer)」出發,起了一個更為磅礡的《十倍勝,絕不單靠運氣》。

在這裡要謝謝遠流的邀請,我有榮幸為這本巨作寫下導讀。我的文字能為大師 Collins 開場,小部落客的寫作生涯如今了無遺憾,與各位分享。

偉大企業生於憂患而死於安樂

–appWorks 之初創投合夥人 林之晨

睽違 4 年,柯林斯回來了。

從 1994 年出版的《基業長青》開始,到 2001 年的《從 A 到 A+》,2009 年的《為什麼 A+ 巨人也會倒下》,以及這次的《十倍勝》,十九年來柯林斯堅持做同一件事情,就是不斷用他的「對照分析法」,以最接近西方科學的研究態度,去拆解「管理」這門錯綜複雜的社會學,試圖從中抽取少數近乎「因果」的正向關係。

既然是用最接近科學實驗的態度,除了柯林斯對照分析裡面必定出現的「實驗」與「對照」兩組企業體之外,還必須給每個實驗適當的限制。《基業長青》研究的對象是存活 40 年以上,更換過數位執行長的偉大企業;《A 到 A+》瞄準了經歷 15 年平凡歲月,接著又出現 15 年超凡表現的蛻變企業;《巨人倒下》反過來研究從優秀突然衰敗的企業;而這次的《十倍勝》,柯林斯對準的則是在「劇烈變遷」環境下還能有十倍於市場表現的企業。

為什麼要研究「劇變的環境」?如果你仔細想想,二次大戰後近乎平滑擴張的「量產革命」與「中產階級崛起」時代,事實上正在進入尾聲。取而代之的,是 90 年代末期開始出現,高頻率且振幅巨大的市場循環。震央通常是全球金融市場,因為開放、因為日益複雜的衍生性商品、因為對沖基金的全球套利等種種因素,直接或間接導致了 97 年的亞洲金融風暴,2000 年的達康股災,2008 年的金融海嘯,與近期的歐債等頻繁的危機,其震盪週期遠遠快過先前的 50 年。

這些劇烈的震盪雖然從金融市場發出,但往往有全球性、全產業的影響。假設這樣劇烈的商業環境短期內不會離我們而去,則現代的企業領導人必須要學會如何在嚴峻的環境中生存,並且創造出遠超過對手的表現。而這,就是十倍勝研究企圖揭開的秘密。

柯林斯最終選出了 7 家有 15 年以上出色表現的十倍企業,對照分析後,得到了一組非常有趣的結論。除了與「A+ 企業」一樣必須有第五級的企圖心之外,這些企業的領導人還有三個共同特質 –「狂熱的紀律」、「以實證為依據的創造力」以及「建設性的偏執」。

所謂的狂熱紀律,並不是狂熱於規矩,嚴格要求公司上下遵守教條的那種紀律。相反的,它指的是絕不大開大闔,每天帶領公司全體朝著目標穩定推進的紀律。柯林斯稱這種行為叫「二十哩行軍」,也就是無論天氣好壞,都以每天二十哩的速度往目標推進的策略 — 從 Intel 的摩爾定律到 Apple 的一年一支 iPhone,都是「二十哩行軍」的好例子。

實證為依據的創造力指的是不為創新而創新,務實處理新產品、新事業創造的態度。柯林斯稱這種行為叫「先射子彈、後射砲彈」,也就是先求小打小贏,等到有足夠把握,再投入大量資源的策略。Bill Gates 用前面十年小規模試驗 Windows 作業系統,等到確認掌握市場需求了,再一口氣以 Windows 95 決勝負就是一個模範。

建設性的偏執指的則是領導人經常為可能的戰爭與威脅感到神經兮兮,卻又能引導這些情緒成為動力,驅使自己不斷為這些戰爭與威脅無所不用其極的準備,讓公司永遠處在糧草充足、士氣高昂的狀態下。這種行為,柯林斯稱它叫「超越死亡線」。

有了第五級企圖心,有了上述三種領導人的意志,十倍企業還必須貫徹這些精神。根據柯林斯的歸納,他們往往靠所謂的「SMaC 致勝配方」,也就是一套像「憲法」一般的最高指導原則,來明白闡述本公司的種種「做與不做」,好讓企業文化有長期且確實的存在。

到這裡,本書其實可以說是完整了,但柯林斯居然沒有停下來,相反的,他「附贈」了我們一個章節 — 「運氣」,一個西方管理學研究幾乎沒人挑戰過的題目。柯林斯歸納發現,十倍公司與對照組間「運氣事件」發生的機率幾乎是一樣的,也就是說,雙方的「好運」與「厄運」相似。然而真正讓他們表現迥異的,是碰到運氣事件時,領導人能夠抓住機會順勢而上的能力,也就是所謂「運氣報酬率」。

讀完本書,當我綜合去想這些柯林斯提出的十倍者特質,心中的投射印象似乎與傳統「專業經理人」頗有差異,反倒更為接近一個身經百戰的「創業家」。想想也頗合理,在不斷變遷的環境中,每個領導人,每家企業,的確必須長期處在「創業」的狀態中。

孟子說:「生於憂患,死於安樂」,這次,柯林斯則用他的西方科學方法,幫我們印證了這個兩千年的道理。

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創業其實不需要孤獨,歡迎加入第七屆 appWorks 育成計畫

創業 CEO:成功者不是運氣比較好

February 18th, 2013

Luck

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這個系列中,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

Welcome back!

過年的長假我與家人在加州旅行,租了台小車一路沿著 5 號從 San Diego、Los Angeles 玩到 San Francisco,十天就開了 1,000 英哩。這趟旅程我重新回味了美國生活,見了許多朋友,也得到了很多新的靈感與啟發。不知道你們的新年假期過得如何,希望也是非常充實。

今天的創業 CEO 是討論 Great by Choice 的最後一篇文章。上一篇我們聊到 SMaC,一個又像是「天條」又像是「靈魂」的管理工具。而今天我們則要來聊聊 Great by Choice 最末章的主角,一個幾乎沒有管理書認真研究過的東西 –「運氣」。

當東方遇上西方

西方哲學是很講究理性的,他們的主要目標是「解剖」這個世界,找到事物之間必然存在的種種互動、因果關係。因此兩千多年來,西方哲人的主要工作都圍繞在「邏輯化」所有事情上面,而同樣的方法當然也就被應用在管理學的研究。

但管理與物理最大的不同,是物品受到外力干擾後的反應,在絕大多數情況下是可以準確被預測的,但當對象換成是人,不僅不同人碰到不同事物會有不同的反應,就連同一個人在不同的時空背景下碰到同樣的事情,都有可能出現非常不一樣的反應。所以管理學的研究雖然已經近一個世紀,但事實上一直只繞著非常表面的層級打轉,因為遲遲沒有把「人性」一併考慮進來。

相對的,東方哲學比較注重「自我」的探索,因此一直以來也比較真誠的面對像是品德、態度、待人處世等等非完全理性的題目。當然這些道理很難「傳授」,必須要靠個人的「領悟」,因此最終衍生出了很多看似「迷信」的行為 — 到廟裡拜拜祈福,其實不是真的會有神明保佑你,而是因為你心安了,自然就比較不會犯錯。

而近年來隨著全球化的過程,我們也開始看到無論是哲學、科學或是管理學,都有越來越多東方與西方在互相刺激的現象。

運氣與成功

三分天註定,七分靠打拼

從東方的角度,「運」雖然是一種無法控制的東西,但老祖宗早就留下「公式」,說我們只要多做好事,多積陰德,就可以換取更多的「福報」。當你用西方的角度去看,「做好事」與「得好運」這樣的因果或許可能有正相關,但實際上很難採集資料與證明,可想而見為什麼很少學者願意去研究。

但如果你要說運氣跟事業成功沒有關係,那絕對是完全錯誤的論點。事實上,如果你去跟所有成功創業者聊聊,他們都會跟你說運氣在一路上扮演了非常關鍵的角色。

所以我們必須要研究運氣與成功之間的關係,但又不能只是叫人們要多做好事,而這次 Collins 找到了一個非常棒的角度,他去分析了 Great by Choice 七個成功與失敗的對照組公司之間,關鍵的好運與壞運事件,並且做了數量上的比較。

結果發現,在研究的數十年歷史裡面,成功組的公司平均每家得到了 7 次的「好運事件」,以及 9.3 次的「壞運事件」,相對的,失敗組的公司平均得到了 8 次的「好運事件」與 8.6 次的「壞運事件」。簡單的說,也就是成功組公司得到了更少的好運,更多的壞運。

Return on Luck 運氣報酬率

Luck vs. Return on Luck

這當然不是證明好運與成功是負相關 — 14% 的差距應該不足以解釋數倍到數十倍的市值鴻溝,當然更不是證明壞運與成功是正相關的。Collin 證明的,是無論成功組或是失敗組,他們從幸運女神那裡得到的眷顧,其實是一樣多的。

「那不是白忙一場?」你說。是,但幸好 Collins 的團隊並沒有在那裡就停下來,他們更進一步的去分析了兩種公司如何處理這些運氣事件,結果發現,原來真正的差異就在這裡。原來,當好運來臨,10 倍者們最厲害的地方,就是用力的抓住這些機會,乘勢而上,拉開與競爭者間的差距。而相對的,失敗者卻常常讓機會來了又走,最後什麼也沒留下。

書中舉了 Intel 與 AMD 這組成功失敗對照,與他們之間幾十年來的戰爭作為例子。90 年代中期,領先者 Intel 的 Pentium CPU 出現了一個其實很罕見的浮點運算問題,卻演變成了巨大的公關事件 — Intel 的厄運與 AMD 的好運,IBM 因此宣布要停止使用 Intel 的 CPU — 大家想要打擊 Intel 霸權已經很久,這給了 AMD 搶走大客戶的好機會,但結果呢?AMD 自己的 K5 CPU 卻延遲了好幾個月無法推出,最終,等得不耐煩的電腦廠又回到了 Intel 的懷抱。

這當然不是 AMD 歷史上的唯一一次,事實上,類似的狀況一而再,再而三的發生。所有的電腦廠都想要 AMD 更爭氣一點,讓他們可以不受 Intel 的主宰,但一次一次,AMD 都自己葬送了大好的機會。

因此 10 倍者不是運氣比較好,當然運氣很重要,但更重要的是機會來了,你如何抓住它。Collins 稱這個叫做 Return on Luck,翻成中文是「運氣報酬率」,也就是把運氣轉化為實質「報酬」的能力。好運來時,10 倍者能夠最大化它的影響,更重要的是,壞運來時,他們還能最小化損失,甚至把阻力轉化為幫助組織與商業模式脫胎換骨,Pivot 至更棒位置的助力。

這也就是我們東方人常說的乘勢而為, 而終於在這本 Great by Choice 裡面,Collins 用西方的研究方法,證明了它是成功者必須具備的關鍵能力。

最後,就藉這篇文章,在這裡祝福大家新的一年都有很多的好運,更重要的,都有超高的運氣報酬率。

開工愉快!

(Photo via lukema, CC License)

創業 CEO:幫組織注入靈魂

February 4th, 2013

Chef Danboard

絕大多數創業會失敗,而且往往死於自殺,不是他殺

─ Jamie Lin

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這個系列中,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

這陣子我們在聊 Jim Collins 的 Great by Choice,以及他所謂「10 倍者」的種種特質,包括:Fanatic Discipline 狂熱的紀律Empirical Creativity 實證的創造,以及 Productive Paranoia 有生產力的神經質。但這些是強者創業 CEO 本人的特質,公司畢竟是一個組織,光是領導者一個人自己在那邊有紀律的執行既有商業模式、摸石頭過河的找尋新機會,並且神經兮兮的為最壞情況準備,那是不夠的。

所以我們還必須研究要如何把這樣的意志貫徹到整個組織,並且讓同仁能夠切實遵守,面對創業過程中的起起伏伏與不斷出現的誘惑,都能堅守而不動搖。

SOP

你第一個會想到的大概是 SOP (Standard Operating Procedures),也就是把執行細則一條條詳列在一本類似「操作手冊」的東西之內。或者用烹飪來解釋,SOP 就是「食譜」,它讓廚師只要照著操作,就能夠煮出非常接近原創的菜色。

但也就像食譜很難顧及食材的新鮮度、季節性,以及不同調味料品牌間口感的差異一樣,SOP 往往無法兼顧每個同仁的性格與能力,或是執行過程中碰到的種種狀況。因此再厲害的 SOP 頂多也只能讓你的團隊達到 60 分、80 分,但很難靠著它達到 100 分的地步。

況且 SOP 發展的越鉅細靡遺,同仁越照著它去執行,往往也就越可能陷入「僵化」,甚至進入「目的」與「手段」混淆的局面 — 原本寫食譜是為了「煮出好菜色」,但最後「遵循食譜」卻變成公司的最高指導原則,反而忘了注意菜到底好不好吃。這種僵化對追求卓越的組織來說,是一種負面的力量。

SMaC = Specific, Methodical, and Consistent

因為這樣的緣故,要貫徹領導者意志,在組織內長出一個靈魂,我們需要一個比坊間流行的 SOP 更好的方法。關於這點,Collins 在比對分析了所有的 10 倍企業後,歸納出了一個結論,就是他們都有一組長期堅守著的「鐵條」,Collins 稱它為「SMaC」,意思是「明確」、「條理分明」並且「長期一致」的守則。

舉例來說,在 80-90 年代美國航空產業民營化的超白熱競爭過程,最終脫穎而出成為偉大企業的的西南航空,有十個著名的 SMaC:

  1. 堅持做一個「短程」的航空公司,只飛兩小時內的航段
  2. 只用 737 一種機型
  3. 堅持飛機的高使用率與快速「迴轉」,大多數上下客在十分鐘內搞定
  4. 載客,不載大包裹或航空郵件,只載小包裹 — 因為它們利潤高且處理成本低
  5. 堅持低價與高班次頻率
  6. 機上不供餐
  7. 不與其他航空公司合作提供轉乘 — 開票成本、稅、電腦系統與我們獨特的機場策略不允許我們提供轉乘
  8. 最重要的是維持在德州的優勢,只在找到其他短程高乘量市場時跨州
  9. 維持家庭式的服務感受與歡樂的氣氛,員工們是我們的驕傲
  10. 維持簡單 — 持續提供現金櫃檯售票,十分鐘前可在登機櫃檯取消訂位以利候補,簡化的電腦系統,商務艙提供免費飲料,候機室提供免費的咖啡與甜甜圈,不提供座位選擇,預錄的機艙安全簡介,每晚把飛機與組員帶回達拉斯,維持一個總部與一個維修站

好的畫地自限

你很難去歸類 SMaC 是什麼,它們有點像是策略,但又不是策略;有點像是注意事項,卻又不是注意事項。我認為比較好的比喻是「畫地自限」,也就是由領導人去非常明確的說出,在這家公司,什麼事情我們做,什麼事情我們不做,然後讓這樣的守則長期的貫徹到全公司,成為公司的意志與靈魂。

這背後的邏輯,我的領悟,是當公司越來越成功,全體會慢慢染上一種接近吃了「無敵星星」的怪病,開始認為「我們什麼困難都能克服」、「什麼產業都能切入」。但還記得嗎?公司往往不是他殺的,而是自殺的。當你什麼都想做,勢必會把人才、物資分散在過多的事業之上。景氣好的時候金雞母一直生鈔票出來給你用,所以過度擴張也不覺得怎樣,但這時萬一碰到景氣震盪,一不小心週轉不靈就會導致整個帝國的崩盤 — How the Mighty Fall 歸納出來倒下的偉大企業,全部都是死於這個症狀。

所以 SMaC 等於是領導人為全體同仁,包括自己,未雨稠繆所畫下來的紅框框,它把大多數的門關上,只允許公司在既定的範圍中,高度的限制下創新 (還記得嗎?成功的是那些創新的不多不少的公司),同時把「紀律」、「摸石過河」與「神經兮兮」的態度貫徹到整個組織。所以我說它是一種貫徹意志,注入靈魂的過程,讓企業無論在成功或挫敗時,都能堅持自己的信仰。

以上,與所有創業 CEO 們分享,或許你可以趁著年假想想,你公司的 SMaC,又是哪些「鐵條」。

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(Photo via schtumple, CC License)

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