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我看馬雲的新零售,以及發生中的零售革命

March 16th, 2017

去年 10 月,馬雲在雲棲大會開幕上喊出新零售,同時宣告純電商將成傳產。這一喊,果然引起兩岸媒體的大篇幅報導、業界也跟著騷動。

但其實馬雲整個演講中新零售只佔短短幾分鐘,主要也僅是拋出線上、線下、物流全整合的框架概念,不過事後已經有很多人等不及要跳出來幫馬先生補充,他所謂新零售到底是什麼內涵。

我也蠻好奇新零售到底是什麼,所以讀了不少這些第三方論述,可惜幾乎都是之前 O2O全通路概念拿來裝新瓶,不但說不清楚新零售跟舊零售的差別到底是什麼,甚至經常連舊零售的問題根源在哪裡、新零售如何解決它們都沒解釋。

阿里官方倒是很有耐心,足足磨了 5 個月,才在前幾天由研究院發佈出一份 37 頁投影片,正式幫他們家老大的新名詞補上細節。讀完之後,我終於理解這一切是怎麼回事。這份投影片不長,就請大家自己先去拜讀。

以下則是我整理出來的感想:

1. 沒有新概念

阿里報告中用「以消費者體驗為中心數據驅動泛零售型態」定義新零售,但這些其實都不是新概念。

最簡單的例子,在我們身邊的 7-11 早就用這個邏輯在經營。小七廣泛收集數據已經行之有年,不管是店員結帳時記錄你的性別年齡,或是用電子看板上的攝影機分析記錄你的表情。收集行為數據後,他們也會跟銷售數據交叉比對,不斷調整進貨的品類、商品陳列、折扣,去優化消費體驗、加速商品流通、壓低庫存。他們甚至會用 7-11 的數據來決定其他集團相關店點,如康是美、餐飲等的開設。所以光光從 7-11 身上,早就可以看到消費體驗為中心、數據驅動,與泛零售的雛形。

2. 統整新方法

另一方面,這份投影片最了不起的地方,是用一個系統的方式,統整了所有關於零售,無論是線上或線下,正在發生的改變。

它用前台、中台、後台的方式分類這些新工具與新方法,從全通路、全數據用戶輪廓、C2B 模式,一路講到物聯網、人工智能。雖然它的分類還是有些不合邏輯的地方,舉例來說,C2B、AR / VR、物聯網應該是貫穿前中後台的,不過無論如何,讀完這份簡報之後,應該可以讓你很快掌握到所有零售正在發生的變化。

3. 到底新在哪?

那麼,馬雲口中的所謂新零售,到底新在哪裡?

就像阿里研究院自己最後這張投影片指出的一樣,所謂新零售,主要是跟中國現下地產模式零售之間的相比,因而顯示出來的跳躍性差異。但與歐美、日本,乃至於台灣的所謂先進零售相比,新零售其實只是一個連續空間上的進步,沒有很明顯的大版號差異。而如果你好奇的是為什麼在新零售中,純電商將成為傳產,甚至被淘汰,那從這份投影片中,更是完全看不出來。

所以,與其說馬雲的新零售講的是所有 2016 年以前的零售,無論是電商還是實體,都要被淘汰,還不如說他主要是衝著實體來的,在講電商靠著之前積累的數據、線上行銷 DNA,再加上 C2B、3D 列印、AR / VR、物聯網,以及人工智能等新工具的支持,正在大規模反攻實體,而仍以地產模式經營,甚至很多沒跟上這些改變的先進零售,都將面對猛烈的競爭,恐怕要被淘汰。

但如果馬雲上台說「新零售淘汰傳統零售」,這話天經地義,而且非常老調重談,還會引起實體的激烈反抗,反而不利於電商攻進去。所以他乾脆說新零售淘汰電商,這樣更有爭議性,不僅鼓勵電商加速進入實體,也會讓地產對阿里和電商更友善。

4. 實體模式的問題

而在我看來,傳統實體零售與電商相比最大的劣勢,就是庫存與店員。庫存的不精準、不效率、店員及其訓練、流動等都是必須負擔的成本,為了彌平這些最終損失,傳統零售必須預留更多毛利空間,因而傷害售價上的競爭力。

另一方面,實體在路過客 (免費流量)、先體驗再購買 (成交率)、現買現拿 (交貨速度),以及免運費 [1] 上,卻比純電商佔有優勢。所以在需要馬上拿到,或是單價低 (相對感覺運費高) 的商品上,實體目前還有很大優勢。但在先體驗再購買這方面,如果線上線下價差太大,優勢反而會消失,因為消費者會把實體當展場,體驗完後回到線上購買。

5. 實體仍大,問題是衰退

雖然跟電商相比,實體有很多理性上的劣勢,但人們消費習慣的改變還是有很多感性成分,所以過程是緩慢的。也因此,在電商蓬勃發展 20 年後的今日,實體佔總零售的比率,在世界各國還是遠遠超過電商 ─ 在北美實體佔零售仍超過 90%、中國仍有 80%,而台灣也還有 70%。

問題是早先幾年,由於電商還小,所以它的成長只是分走了一些總體零售的增額,但近幾年,由於電商規模夠大了,它的成長開始造成線下零售的衰退 [2],因此對實體產生壓力,也讓商場、店鋪開始出現供過於求的問題。

6. 新實體、新零售

店鋪租金下滑,但人們的實體消費意願仍高,形成了一個機會。

如果能結合既有數位 DNA 與種種新科技,盡可能消滅庫存與店員,讓實體零售的成本、售價與網路非常接近,那麼就可以抓住消費者仍分配在實體的 70-90% 預算,成為成功的新物種。

當然,這樣的物種勢必是橫跨線上與線下,全通路整合,並且圍繞著每個單一消費者為中心,提供最個人化的服務,同時非常的科學化經營、非常的數據導向。

也當然,由於這樣的物種,必須基於電商 DNA,恐怕更多會是從線上跨入線下,進而成為全通路經營的企業。更少會是本來缺乏電商 DNA,必須從實體零售轉型的企業。

7. 純電商的命運

在這樣的世界裡面,純經營電商的確會看起來比較傳統,但恐怕不一定會被淘汰。尤其是在電商穿透率夠高、不太需要先體驗再購買、不需要立刻拿到的商品垂直,或是本身就有足夠的自然流量、有很強的商品力,甚至是未來可以用 VR / AR 取代實體體驗的電商,其實擁有店頭的不一定是加速成長必要的方法。

結論

結論就是,無論我們怎麼稱呼它,零售在未來 20 年,的確會持續洗牌,就像過去 20 年一樣。只是過去 20 年我們主要看到消費預算從純線下零售,移動到純線上電商。但在未來 20 年,還會有另一波主力,一種跨線上線下的新物種崛起,來加速傳統純線下零售的淘汰。

如果大家都覺得要用新零售去稱呼這個運動,那就叫它新零售吧。

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[1] 電商必須負責貨物的最後一哩運送,實體則由消費者自己處理

[2] 至少在某些垂直

你只需要討好 1%

March 8th, 2017

每天被 95 個人拒絕,25 年間,共計被拒 85 萬次——郭麗華就是這樣每天被拒絕,換來 5.5 萬張信用卡銷售額,以及「信用卡女王」的封號。

— 端傳媒:25 年被拒絕 85 萬次,她是信用卡女王

事實上,你本來就不可能討好每一個人,因為人有太多不同的偏好、價值觀,而其中許多是對立的。

因此我們必須學會克服,從小到大被無數考試洗腦而成,想要訂正每個錯誤的慣性。

在真實世界,在創業的過程,每個潛在客戶、夥伴、投資人,都可以改你的考卷,但不代表他們就是標準答案,你就是錯誤需要訂正。

相反的,在所有給你回饋的人中,只有一小群是最值得你關注的。你必須把他們辨別出來,認真傾聽他們的回饋,甚至去感受他們的弦外之音,接著窮盡所有努力,把你的產品、商業模式、募資計畫,修正到能解決這一小群人的問題、滿足他們的需求,甚至超越他們的想像。

如此,你才能創造出真正有價值的事物,完成真正雙贏的交易。

從另一個角度看,我們不是常說,創業者在追求的,就是 1% 的市佔率。

如果這是目標,那讓 100% 的人,都喜歡你 1%,是無法達到的。相反的,讓 1% 的人,都喜歡你 100%,反而才是方法。

因此,別擔心大多數人不喜歡你的產品,更別怕被大多數人拒絕,因為那反而會讓你更接近,真正喜歡你 1%。

同樣的道理,別擔心大多數 VC 不投資你,更別怕大多數 VC 拒絕你,因為那反而會讓你去尋找,會真心、長期支持你的那 1、2 個創投。

所以,別怕人們多半不懂你,那很正常。你真正該害怕的,是不知道哪個 1%,才是你該專注的。

與其努力討好所有人,不如努力去找出,你的 1%。

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(Photo via guscanales, CC License)

創業 CEO / 如何兼顧創新與紀律,從 HBR 的 Spotify 案例延伸

February 23rd, 2017

創業 CEO 寫給 1-100 路上,正努力教會自己,如何扮演一位偉大 CEO 的創業者

現代化網路公司 CEO 的一大難題,就兼顧員工自主創新,與整個組織的執行紀律。

創新與紀律間的矛盾

一方面,你希望同仁們在第一線有決策、實驗,乃至於犯錯的空間,減少集中指揮所造成的瓶頸,增加整體的探索幅度與速度,讓產品與商業模式由下往上持續進步,持續往未知領域延伸,團隊也能從實作中得到領悟,變成更成熟、更優秀的人才。

另一方面,組織又有每週、每月、每季,乃至於整個年度的營運目標必須追求,且往往是不容易達成的,因此你經常需要由上往下驅動,要求部隊有整齊劃一的步伐,呈現最高的執行效率,以達成目標。

這兩個需求間往往是非常衝突的。追求執行力,領導者必須訂下嚴格的 KPI、SOP [1],確實獎懲。追求前緣創新,必須給同仁極大空間,同時擁抱實驗成功的不可預測性,理解時間、回報的不可控制,不能過度獎勵成功,也往往不能懲罰失敗。

被時代淘汰的傳統解法

傳統上,公司把兩種任務切割開,技術研究、市場調查、企劃部門負責實驗探索,產品開發、業務、營運部門負責執行既有計畫,兩邊有不同人才、文化、制度、薪獎結構,來確保兩種特質完全相反的工作,在同一個組織的大雨傘下,都可以有效的被執行。

可惜來到市場變化速度大增,且數據與實驗往往必須在產品最前端進行的網路世界,這個傳統解法跟不上時代。[2] 因此網路企業的組織結構通常使用新的設計,讓實驗與執行由同樣一組人進行,才能跟上市場速度,也才能提高每一回合的勝率。

數位時代的新組織

但就像前面說的,當自主創新與執行紀律必須發生在同一個人、同一組團隊上,本質上是非常衝突的。因此新時代的組織,必須跳脫傳統研發、行銷、業務部門分工的思維,用新的架構、新的文化,甚至要訓練出新時代的人才,才能同時兼顧創新與紀律,同時得到兩個組織的競爭力引擎。

怎麼樣才是好的新時代組織方式,其實矽谷從 Google、LinkedIn、Facebook、Twitter 以降,已經持續研發多年,也出現很多新的 Best Practices。而這些最佳實務解,近年來也漸漸從矽谷蔓延到其他角落。

HBR 的 Spotify 個案

Harvard Business Review 近期刊出的一篇 How Spotify Balances Employee Autonomy and Accountability 個案,就深入淺出的描繪了 2,000 員工的 Spotify,如何用新方式組織,以兼顧創新與紀律。該案例中透露出許多非常值得參考的思維,我建議所有創業 CEO 先把整篇文章讀過一次。

以下,則是我讀完後整理出來的感想。

小隊為主的超下放式組織

Spotify 組織的基本單元是無數個不超過 8 人的小隊 (Squad),專職負責平台上的某組功能。個案中沒有說得很清楚,但可以想像這 8 人中應該包含產品管理、產品行銷、數據科學、UI/UX、前、後端開發、測試等職能,可以說是大公司裡面的一個小小企業。

小隊可以決定自己的領導者,對於功能要如何演進有很高的自主權,也必須自行分析數據,衡量成功、檢討失敗,從錯誤中學習。整個大組織的目標,通常會被仔細的切割,分配給各小隊,因此當每個小隊追求自身的成功,加總起來,整個組織也就得到它想要的成功。

這樣的以小隊為主要核心單元的結構,其實從 Google 就開始發揚光大,到了 Facebook 更把它帶到更高的層次,網路上有非常多的資料,我建議所有網路 CEO 可以好好花時間研究。

用部落、分會來確保協作、提昇同仁智慧

超下放組織的好處是反應速度超快,可以貼著市場開發,犯錯後很快修正,但缺點就是決策過於分散,如果小隊間形成太高的本位思維,那恐怕會讓組織五百馬分屍。因此,為了彌補小隊結構所造成的缺點,Spotify 又設置了部落 (Tribes) 與分會 (Chapters) 等兩種結構。

表面上看,分會有點類似傳統的部門,有上頭指派的主管。但實際上,分會的功能卻不是對小隊進行管理。相反的,分會主管的任務在於 Coach & Mentor 個別同仁,透過一對一輔導,長期提昇同仁們的心理素質,提昇他們的智慧,才能更聰明的兼顧組織與自身的需求。

另一方面,在同一個分會的小隊,會形成一個部落,透過部落內的橫向溝通、互相支持,來截長補短,並且降低小隊過度自身優化,傷害到全體利益的情況。

透過公會磨練專業職能

小隊的另一個缺點,是某個職能往往只有一、兩位同仁擁有,在這個環境工作,長期會缺乏橫向學習的機會。因此,Spotify 另外組織公會 (Guilds),跨小隊的把類似職能的人才聚集起來,讓他們能互相啟發,讓專業能力進步得更快。

用企業文化彌補空隙

雖然小隊、部落、分會、公會等結構結構,大體上能解決兼顧自主與紀律的需求,但在結構到不了的地方,Spotify 用文化去填補。文章中舉例,Spotify 在內部強調小隊間「弱連結、強共同目標」的文化,並且要求同仁用「自主,但不局部優化,扮演 Spotify 生態系公民」的精神面對工作,都是在既有下放結構上,補強整體性的方法。

必須投資大量時間形成共識

最後,為了釋放出小隊自主的創新與執行能量,Spotify 的超下放結構還是有其機會成本,其中最大的應該就是凝聚共識的過程。由於小隊們自主性高,如果沒有先形成很強的共識,所有小隊自由奔放的結果,恐怕會造成公司原地打轉,甚至進一退二的慘劇。因此,公司內部勢必要經常性的投資大量時間在會議、討論,反覆確認上,以確保所有分會、部落、小隊,對公司每週、每月、每季、年度所要達成的目標,有極明確、高度一致的認知,如此,大家才能兄弟登山,最後在高峰上集合。

結論

當然,多數狀況下,這個新時代組織結構恐怕不適用於 30-50 人以下的網路企業,而當公司真的到達這個人數,要轉型過去,實務上也必須經歷極大的組織改造、文化重建,以及不適用人才的換血。更麻煩的是,內部轉型同時,外頭的仗還在打,因此還必須兼顧業績的持續成長,這其實極度困難的事情。

但事實是矽谷乃至於歐洲,已經有無數網路公司都經歷這個轉型,正在用新時代的結構組織自己,以兼顧自主創新與執行紀律的方式,創造更長期的競爭優勢。

在亞洲的我們,也不能無視於這個企業組織方式的時代變革,必須更積極研究,把其中值得效法的設計納為己用。

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[1] KPI = Key Performance Indicator, SOP = Standard Operating Procedure

[2] 在 95 年以前的「類比時代」,這個模式運作的相當好。但碰上網路時代,就出現兩個大問題。第一是迴轉週期太長,舉例來說,過去的瀑布式產品開發,從調查、企劃到研發出一個產品,可能需要 3 到 12 個月,甚至數年的時間,這跟不上網路的市場變化速度。另一方面,過去調查主要依賴第三方數據來源,在實驗室、Focus Groups 等場域進行,但來到網路時代,實驗往往直在產品內進行,數據也往往從產品直接取得,所以兩個部門分開的設計也顯得過時。

(Photo via Spotify)

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