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創業 CEO / 理想的董事會

December 16th, 2014

Lego Board Meeting

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

由合適的成員組成,運作良好的董事會,可以為新創公司帶來極大的價值,這點我們已經聊了很多次

但什麼是理想的董事會組成?Y-Combinator 總經理 Sam Altman 與 Union Square Ventures 合夥人 Fred Wilson 近期陸續分享了他們的經驗。

Sam Altman 在他的 Board Members 一文中說到:

我認為對於大多數早期公司來說,理想的董事會是由 5 位董事組成,包含 2 位創辦人、2 位投資人,以及 1 位外部人 (獨立董事)。我認為 4 人董事會,含 2 位創辦人、1 位投資人,以及 1 位外部人的組成也很好。(實務上,偶數幾乎從來不曾產生問題)

Fred Wilson 則在他的 The Perfect Board 一文中提到:

完美的董事會會由 5 或 7 人組成,看起像是這樣 (的結構):

創業 CEO、2 個獨立董事、2 位投資人

創業 CEO、3 個獨立董事、2 位投資人

如果創辦人已經不再擔任 CEO 了,那麼我喜歡這樣的設定:

CEO、創辦人、2 個獨立董事、3 個投資人

如果你的投資人少於 3 位 (耶!),那麼就把每個公式裡的投資人用獨董取代,就會得到一個勝利的設定。

當然這是他們從多年投資經驗中萃取出來的菁華,但在直接複製貼上前,我想你有需要了解背後的一些思考與延伸事項。

1. 新創董事會幾乎不會動用投票

公司董事會理論上是一種「一人一票」、「多數決」的民主機構,但實務上,投票是非常罕見的,尤其在新創公司的董事會裡。根據定義,新創是資源相對匱乏的一方,因此它的團隊、股東與董事們,必須共同奮鬥,齊力推動公司往目標邁進,才有些許的機會能推倒衛冕者。如果一家新創的董事們無法在重大策略、營運議題上取得共識,必須要用投票才能形成決策,那麼這家企業當然是難以成功的。

2. 創辦團隊佔董事會席次實務上沒有差異

既然董事會極少動用表決,而開會時共同創辦人也多半會列席,因此經營團隊在董事會佔一席或是多席,實務上沒有太大的差別。

3. 獨立董事的價值

很多創業者誤以為「獨立董事」是上市櫃公司才需要,用來交代政府的玩意。但實務上,就像 Altman 與 Wilson 點出的一樣,獨董,尤其是優秀的獨董,能為新創帶來極大的價值,這點我在好幾個 AppWorks 投資的公司董事會上,都有實際的經歷。這些外部董事最大的優點,就是沒有自身權、利的糾葛,因此最能從最純粹的角度,去幫公司思考短、中、長期最好的策略。

尤其當獨董自身有厚實的營運基礎、相關業界經驗,或是廣泛的投資觸角,那麼更經常能在關鍵的時刻,提醒大家他看到的盲點。經驗中,「稍長 CEO」或是「同儕 CEO」 ,尤其是新創獨董非常好的選擇。另外,本身投資涉略廣泛的天使,也是早期公司不錯的選擇。(優秀獨董也是平衡投資人最好的力量,團隊可以更不用擔心董事席次上居於少數)

4. 協助董事們進入狀況

董事們再怎麼優秀,畢竟還是人類,有資訊、知識、記憶的限制。好的經營團隊會花足夠的功夫協助董事們進入狀況,不管是第一次加入前做公司歷史等資訊的新手上路,或是每一次開會開始時的上月、上季、上次開會回顧,都是非常重要的工作。

5. 把討論專注在策略

好不容易把董事組織起來開會,最可惜的就是把時間浪費在細項數字的鑽研與回顧。董事們不是你的營運副總,他們最能貢獻的不是執行的細節,而是策略的討論。再次重申,最好的開會方法是把投影片在三、五天前寄給大家,然後用前面 15-30 分鐘講完重點,回答問題,接著就進入次月、次季、次年度的策略討論。

6. 認真經營這個組織

最後,要讓董事們一起發揮作用,除了開會外,建立這個小社群中間互相的信任與情誼也非常重要。每季開完會,如果能夠的話,盡量找大家一起用個晚餐,把酒言歡之間,也可以討論許多正式會議上無法覆蓋的軟性議題。

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歡迎訂閱 MR JAMIE 電子報

(Photo georgivar, CC License)

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創業 CEO / 小心後募資低谷

November 3rd, 2014

busy making cupcakes

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

理論上,當新創公司完成一輪增資後,應該很快能運用新募得的資金來雇用好手、取得會員、建立庫存,展現更高速的成長。但實務上,我們的經驗是,在新創公司完成一輪增資之後,過半會展現出好一陣子的水平橫移,甚至還會出現反轉向下的景象。

會造成類似悲劇的背後原因,根據我的觀察,主要有以下幾項,在這邊與大家分享,希望能幫助你避免後募資低谷。

CEO 花太多時間在募資

募資是一個全職的工作,但創業也是一個全職的工作。當創辦人花很多時間四處拜訪創投,與他們來回溝通,討論增資的可能性、架構,準備他們需要的 DD (Due Diligence) 資料等耗時且繁瑣的工作上,當然就得減少花在自家產品與商業模式上的時間。久而久之,產品會失去它的犀利度,商業模式也可能從有 Operating Leverage,掉回沒有 Leverage。

雇用錯誤的人

當資金進到銀行,CEO 會有一種無形的壓力,好像要趕快拿來做些什麼,才能把它們轉換為價值。最明顯的答案是增加人手,但卻不一定是最正確的答案。尤其是越早期的公司,雇用人才越是需要精準、務實,任務導向。單純因為對方是個人才,且公司可以負擔得起,往往是錯誤的開端。

創造工作給閒置人力

盲目雇用之後,公司會開始出現閒置的人力。為了讓這些人不要整天閒晃,影響同仁的士氣,你變成要創造工作給他們。不僅如此,你還得接著定期追蹤他們的進度,這又會讓你無法保持眼睛盯著目標的狀態。

誤以為投入溫體,問題就能迎刃而解

另一方面,有些創業 CEO 會誤以為只要雇用了行銷、業務、技術的高手,把他們丟到這些問題裡面,麻煩就會自動被解決,長期穩定的結構也會自動產生。但現實是每個人才都有他過去有限的經驗,對於你公司的團隊、商業模式、歷史也很難全盤了解。因此,如果 CEO 不能花足夠的時間去引導,把溫體丟入問題之中,往往只會讓事情變得更糟。

不懂得向董事說不

最後,有些新股東加入董事會後,會很想貢獻自己的知識、經驗、人脈,於是開始幫 CEO 安排許多外部會議,或是很積極的參與公司內部的行銷、產品規劃等活動。這些都很好,如果這位董事擁有對的經驗與能力。但它將成為悲劇,如果答案是相反的話。因此,身為 CEO,必須要適時的向董事說不。他們是來輔佐你的,不是來管理你的。如果他們的建議對你想達到的短、中、長期目標有幫助,則你可以欣然接受。如果不是的話,你必須要為了公司全體的利益,好好的管理他們。

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歡迎來 AppWorks Accelerator Class #10 一起學習當更全面的領導者

有興趣加入 AppWorks 的創業者,歡迎來 AppWorks Demo Day #9 觀摩

(Photo via tonibduguid, CC License)

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創業 CEO:讓創投幫你做大事

April 28th, 2014

Giant Chair

歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

一家新創公司除了要做對很多小事,有時候還需要完成幾個像是併購、挖角、從桌面 Pivot 到行動等極關鍵的大事,才能不斷維持在領先群的地位。創業 CEO 當然都是聰明又有執行力的領導者,但是遇到這些之前從來沒碰過的大事,還是需要老手提供寶貴的經驗。這時公司董事會中如果有老練的創投、天使、相關產業 CEO 擔任的獨立董事,甚至是外來的資深經理人,就有機會適時提供 CEO 關鍵的協助。

關於一個好 VC 能夠幫創業 CEO 做什麼大事,Data Collective VC 合夥人 Mike Driscoll 昨天在 TechCrunch 上發表了一篇 Five Hard Things That Great VCs Do,相當值得參考,而以下則是我個人的觀察。

聚焦真正重要的策略

好不容易把重要的董事們聚在一起開會,如果浪費時間在營運細節的報告與回顧,那實在可惜。董事會的時間最該投資的地方,是協助 CEO 檢視並擬定好的中、長期策略。當然要協助 CEO 擬定策略,董事們必須要對公司的營運狀況有好的掌握。一個好方法是 CEO 可以把營運報告投影片提前寄出給董事們 (我的經驗是至少三天前),然後在正式會議時便可假設所有人都已詳細讀完報告,只需用 5-10 分鐘簡單回顧重點,接著剩下的大多數時間會議便可聚焦在更有價值的策略討論之上。

贏得 A 咖高階經理

創投每天的工作就是與創業者面談,因此對於高階人才的接觸與辨識,通常比創業者經驗豐富,在鎖定契合的經理人上,能夠給 CEO 很多幫助。另一方面,對於知名度較低的新創公司,有一家高知名度的創投幫你背書,也能讓高階經理人更有信心。最後,真正聰明的高階經理人都知道,當他與一家創投所投資的企業合作愉快,未來還會有更多的好機會自動送上門來。

介紹關鍵夥伴

同樣的道理,在打開關鍵客戶、供應商等合作夥伴的大門上,創投跨產業積累的人脈,往往也能適時派上用場。過去四年,我幾乎天天都要寄出幾封介紹信,幫 AppWorks 投資的 CEO 們串連適合的夥伴。這些年來最得意的作品,是協助 EZTABLE 贏得了包括西華在內的好幾個重要餐飲夥伴,也協助了 PubGame創業家兄弟CHOCOLABSFandora 等團隊引入了非常關鍵的策略性投資人。

併購

當新創公司發展到某個規模,如果想要加速團隊、市場的拓展,併購幾乎是有機成長以外唯一的方法。當然併購是一門很高的藝術,無論是目標找尋、結構設計、過程中的處理,以及併購後的整合等等,都需要很細膩的策劃與執行。身為創投,這是另一個我們常常比團隊更有機會參與的工作,也因此往往能提供極大的協助。

推薦專攻某業務的律師、會計師

就像工程師的術業有專攻一樣,律師、會計師,也各自有他們專精的領域。當公司需要增資、設計海外結構、簽重大合作契約、保護智慧財產、併購等等時候,都會需要找到對該領域最有經驗的律師、會計師來協助,而由於創投經常有跨投資組合與他們合作的經驗,這又是另一個我們能協助創業者的地方。

設計管理、營運體系

當然不是每個創投都有厚實的營運底子,但如果你的創投曾在相關產業當過執行長或高階經理人,則他的營運經驗將會對你的體系設計有莫大的幫助。在 AppWorks,我的合夥人 Nice (程九如) 是這方面的專家,他曾在 Yam 天空擔任營運長,帶領過上百人團隊,因此包括 EZTABLE 在內等多個我們投資的團隊,都是在他的協助下不斷去精鍊他們營運。

扮演魏徵的角色

創業者都有當局者迷的時候,尤其當大勢已經在改變,在原來軌道運行過久的團隊不一定能感覺到。好創投的觸角很廣,很有可能比創業者更早能感受到世界的改變,也由於身為董事的角色,更能夠直接的提醒 CEO,是時候面對殘酷的現實。

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歡迎來 AppWorks Accelerator 讓我幫助你

(Photo via noeljenkins, CC License)

 

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