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創業 CEO / 如何避免共同創辦人危機

April 21st, 2015

Walt Disney & Mickey Mouse

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

我常說在一個新創企業中,共同創辦人是非常獨特的物種。除了對內、對外代表公司精神外,他們也往往是願意持續、無私為組織付出的少數人。

因此,一旦創辦團隊內部發生危機,有共同創辦人需要離開,無論對團隊中的其他人,乃至同仁、股東,甚至是合作夥伴,都會是非常大的撕裂傷。

以下列出常見的共同創辦人危機來源,以及建議的預防方法:

公司走向的歧見

在 0 到 1 的探索期,公司的走向往往是由共同創辦人間一起決定的。但進入 1 到 100 的擴張期,一個年輕企業通常會開始有董事會、重要的供應、通路夥伴,而一個積極的創業 CEO,也會開始幫自己找優秀的 CEO Mentor 來學習。久而久之,CEO 與共同創辦人間,漸漸會出現資訊、成長、觀念的落差,也因此,對於公司未來走向的看法,常常會越來越變得分歧。

可惜 CEO 不是不會犯錯,一旦他在新資訊、新觀念的影響下做出的決策,事後證明不是對的,有時就會成為共同創辦人間怨懟的因子 ─ 你看,當初聽我的就好了。

防範這個陷阱要從根源開始,每當 CEO 有了新的資訊、成長、學習、領悟,你應該積極的與共同創辦人分享,協助他們也得到跟你類似的成長。同時間,你應該把小範圍的決策授權出去,讓他們也能繼續主導公司某一部分的走向。最後,你應該積極管理大家對決策的期望值,新創公司必須在「快」與「好」間做出平衡,因此決策求的是多數對,而不是樣樣對。

無法適應制度

0 到 1 的新創團隊求快,因此不會有太多制度。到了 1-100 階段,公司勢必要開始建立一些管理系統,好在風險與發展中間取得平衡。有些習慣了說幹就幹的共同創辦人,在這個地方會產生嚴重的不適應,久而久之,甚至會覺得公司背叛了創辦的初衷。要解決這個問題,除了及早發現及早輔導外,請他們參與、主導制度的設計,也是協助共同創辦人跨到另一邊的方法。

公私不分

由於共同創辦人在精神上是一人之下、眾人之上,一不小心就會陷入私德陷阱。舉例來說,單身的男性共同創辦人可能因為地位關係,特別容易受到年輕女性同仁愛慕,把持不住就演變成多角戀愛。另外,如果夫妻同在公司,甚至創辦團隊中,那也有可能出現護航,甚至是因另一半挫折而起的報復行為。要避免步入這個危機,早早就該制定「創辦團隊憲法」,明定哪些行為是絕對不允許的。

越權管理

當公司開始有部門、部門主管,這個狀況經常容易發生。共同創辦人還是很習慣看不順眼就管,久而久之造成經理人的困擾。更有甚者,造成他們對於經理人的不信任,反而讓經理人沒有足夠的時間、空間去適應、學習。這個問題通常是慣性使然,重點就是要打破它。所以看到這樣的行為,趕快提醒夥伴們注意就是。

無法跟上公司成長的需要

在公司快速擴張期,一個 3 人產品團隊可能在一年內成長為 30 人,而兩者之間管理上的不同,常常會讓本來扮演技術、產品長,但從來沒有管理中大型團隊經驗的共同創辦人,沒有辦法跟上。回到擴張前,你應該早早他去找到好的 CTO Mentor,在擴張中,經常鼓勵他在管理知識與能力上精進。擴張後,如果他真的無法適應,也比較能夠接受去尋找更有經驗的 CTO,而自己推居部門二把手、三把手的角色。

利益分配

當公司越來越成功、越賺錢、離 IPO 越近,股權與利益的問題就會越容易產生。尤其當初的股權分配如果沒有彰顯每個共同創辦人的相對價值,那嫉妒的火苗就會漸漸開始燃燒。比較好的方法當然是早期就把這個問題解掉,因為到了後期,你的工具會越來越有限。但也不是沒有機會修正,如果有共同創辦人離開,你可以收回他的股權來重新分配。如果有 B、C、D 輪增資,你可以跟投資人要求「期權池」(ESOP),透過發放新的選擇權來平衡。最後,如果真的過於集中,負責任的創業 CEO,甚至會拿出自己的股權,分配給他的夥伴們。

以上。當然共同創辦人危機不只這些,但只要你堅持在徵兆發生時及早面對,多數問題都是有解的。

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(Photo via chris alcoran, CC License)

創業 CEO:如何管理「大明星」

December 10th, 2012

歡迎來到「創業 CEO」系列的第四篇文章,在這個系列中,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

上一篇我們聊到「雇用比你更強的夥伴」與相關的注意事項。當然,把這些強者雇用進來還不夠,接著身為船長的你還必須能夠領導他們,讓這些「明星大副」協助你沿著設定好的航道,把船往終極的目標開去。而除此之外,一個新創公司裡往往還有另一群甚至更難管理的明星 — 你的共同創辦人們。他們習慣了游擊隊作戰時大家自己說了算的工作方式,當這些人發現公司慢慢變成正規軍,而自己漸漸失去決策權時,那是非常辛苦的一個適應過程。

所以今天,就讓我們來看看一個創業 CEO 要如何處理與這些 Stars 間細膩的關係。

從 Vision 開始

我以前覺得 Vision 只是管理書上的屁話,因為當你去讀很多公司的 Vision,根本都只是一群無意義詞彙的排列組合。但後來我才發現,錯的不是 Vision 本身,而是使用的人。就像一條船開在海上,必須要有一個目標一樣,一個公司被創造出來,當然也必須要有它要帶大家去的地方。但很多公司沒辦法有明確的 Vision,因為它的創辦人/CEO 自己也沒有明確的目標 — 或者說很多時候,他們心裡想的就只有「賺錢」與「活下去」而已。因此這些人寫出來的 Vision 當然含糊不清,也不值得你參考。

好的 Vision 很重要,它讓公司存在的意義明確,也會成為所有決策的衡量基準。Vision 不是不能更改的,事實上,我們的經驗是當你是一個小小新創企業,目標其實可以不要那麼遠大,立定一個三、五年可以達到的地方,等到你發現自己快要到達了,再來設定更遠大的目標。最後,公司的 Vision 一定要是一個全體都認同的目標,因為那會讓接下來的工作單純很多。

策略與職責

有了目標,接下來就是達到那個目標的方法,所謂的「策略」, 以及過程中大家的分工,所謂的「職責」。這也是新創團隊常常掉入的陷阱,為了維持彈性與和平,大家一直沒把權利與義務講清楚,到最後事件與衝突爆發,每個人都覺得自己是對的 — 這沒辦法怪任何人,因為當初就沒講好誰該負責什麼。所以解決的方式就是大家先坐下來把策略講清楚,接著再把因此產生的工作與分工確認清楚。

CEO 必須是所有決策的最終拍板人,也是最終負責人。

而身為船長,除了要為公司的所有決策負責之外,記得也要在成長的過程中設定大家的期望值,越是早期的公司,這些策略與職責一定越常變動,因此你必須要提醒大家很多事情可能只是暫時的安排。

對大多數的早期公司來說,至少一季開一次策略與職責的檢討會議,是必要的。

董事會

尤其當你拿了投資人的錢,開始有了外部董事,你必須要學會如何召開董事會,以及讓董事們成為協助公司達到目標的另一個動力。就公司治理而言,一個企業的大型決策, 都應該經由董事會同意,然而在實務上,往往其實是由 CEO 來決定什麼叫「大型決策」。很多狀況下,讓同仁們知道 CEO 還必須對董事會負責是一件很好的事情,因為這會讓 CEO 少扮很多黑臉的角色,而讓他日常決策的推行更為容易。

聆聽、學習與分析

另外,如果你從其他大公司挖角來了明星,那他們一定常常會說「我們在 Google 都是怎麼怎麼做」。那不一定是壞事,因為這會成為你向其他一流領導者學習的管道。但你必須要知道 Google 與你公司客觀條件的差別,例如 Google 很賺錢,所以他們可以做很多其他不賺錢公司不能做的事情。所以一旦確定大家擁有一致的目標,並且對於策略與職責是清楚的,然後在客觀條件也類似的狀況下,其實這些有經驗的夥伴人提出方法,很有可能是非常值得採用的。

所以以上,就是關於身為一個創業 CEO,要帶領共同創辦人與明星新夥伴,必須要了解的觀念與執行的工作,希望能夠幫助到你們。

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(Inspired by FastCompany; Photo via expressmonorail, CC License)

顧問 — 另一種共同創辦人

September 17th, 2012

An advisor is normally a person with more and deeper knowledge in a specific area i.e. a specialist. (via Wikipedia)

雖然都在創業,都在搞網路,但矽谷與亞洲這邊的團隊在態度與作法上其實常常有很大的不同。例如簡報到「團隊」那張投影片,除了兩個共同創辦人,亞洲這邊的團隊會把其他四個同仁與他們了不起的開發經歷也拿出來炫耀一番,相對的,一個矽谷團隊往往不會在這裡介紹同仁,他們通常拿出來講的,是他們的四個「創業顧問 (Advisors)」。

什麼是 Advisors?

簡單的說,Advisors 就是讓你問問題的人。既然創業常常是用新的方法去破壞舊的產業,你總不能對原產業的運作邏輯一無所知吧?況且要搞破壞,你往往需要把不同的產業串連起來,才能夠激盪出新的火花,這時,你又需要關於更多產業的知識。除此之外,你還要做業務,要商業發展,要徵才,行銷,募資,幾乎每個領域都有各自的專業。當然你也可以什麼都自己學,或者,你也可以找到可以讓你問問題的人,沒錯,那些人,就是你的 Advisors。

如何找到 Advisors?

找 Advisors 就像找共同創辦人一樣,其實沒有標準的流程。好處是一個人頂多只能同時共同創辦兩三家公司,但一個好的 Advisor 可以同時幫助 30、50 個 Startups。所以找 Advisor 比較不會像找共同創辦人一樣,常常碰到「緣份」的問題,還得說服他放棄原本的公司,才能夠加入你的新計畫。

最好的 Startup Advisors 通常是自己也創過業的「資深創業者」,因為除了產業知識,他們還能夠提供你很多實務上的幫忙,也比較能夠理解你正在經歷的心路歷程。除此之外,從產業裡的前輩身上,你往往也可以學到很多關於這個產業的深淺規則。

你可以想辦法從朋友的朋友去找到這些人,如果你在報導中看到了一個值得認識的人,也可以想辦法找到他。當你已經有了一兩個 Advisors,他們往往可以幫你找到更多適合你的專家來幫忙。

如何確定他是適合的 Advisor?

也和共同創辦人一樣,對於 Advisors,你可以採取「先同居」的策略。前面幾次拜訪,只是去找他喝杯咖啡,等到你確定他就是你在找的那個人,那時候再正式邀請他成為 Advisor 也不遲。

Board of Advisors

在矽谷,很多公司甚至會煞有其事的組一個「Board of Advisors (顧問會)」,不但聽起來跟「Board of Directors (董事會)」很像,也讓 Advisors 覺得他們身上背負著重要的任務。如果一些名號,甚至幫他印名片,會讓你的 Advisors 更認真的幫助你,那就 Hack 吧!

顧問費?

既然名為顧問,付出了那麼多,我是不是該給他們顧問費?事實上,大多數的情況下,Advisors 幫助年輕人根本沒有想要回報。當然,最好的狀況是在某一輪增資時邀請他加入成為股東,那從此大家的未來就綁在一起。如果他們並沒有多餘的資金可以投資,那你可以在某一輪的「員工選擇權 (Option Pool)」裡面留一小部分給他,通常是公司的 0.1%-1% 左右。如果真的是要付現金的,那往往是短期就會有財務報酬的服務,例如他幫你攻下了某一個很重要的客戶,那把業績獎金的其中一部分回報給他,是很合理的結論。

態度的問題

所以你可以看到,Advisors 其實是一種介於共同創辦人與投資人之間的物種,如果好好的運用,他們的存在會大大提昇創業者成功的機率,這也難怪矽谷團隊都會積極的尋找好 Advisors,然後想辦法把他們納入公司的系統裡面。這點也是很多亞洲團隊缺乏的,而我更擔心那是態度的問題,一種積極學習前人的智慧 vs. 悶在家裡閉門造車的差異。

所以今天的這篇文章,就是要鼓勵大家更主動的去收集 Advisors,與他們保持密切的互動,來讓自己的團隊更上一層樓。希望寫到這裡,我已經說服了你,那就別再看了,趕快去找到那些能夠大大幫助你的 Advisors 吧!

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9/19 – 9/23 我會在矽谷參訪,有興趣喝杯咖啡的讀者,歡迎寫信到 mr.jamie.blog [at] gmail.com 與我聯絡

(Photo via One lucky guy, CC License)

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