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創業 CEO:重返執行長前,Larry Page 的十年修煉

May 20th, 2014

Larry Page and Charlie Rose at TED

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

2011 年初,當 Google 正式對外宣佈 Larry Page 即將從 Eric Schmidt 手上接回 CEO 棒子後,Schmidt 在 Twitter 寫下了這樣的發言。從外表看,Schmidt 在 2001 年時加入創立四年、快速起飛中的 Google,從共同創辦人兼首任 CEO Larry Page 手上接走執行長擔子,讓年輕的 Page 可以專注在產品。經過了十年的成熟,Page 的管理與領導能力到位,可以扛起一家市值 3,000 億、年營業額 600 億、員工人數 2 萬的巨型跨國企業,因此 Schmidt 又再次把火炬傳回给了真命天子 Page。

不過事實上 CEO Page 的這個十年養成,更像是一段曲折的旅程。為了講述這個故事,Business Insider 的 Nicolas Carlson 採訪了數十位 Google 現任與前任員工,並參考了 In The PlexI’m Feeling Lucky 等數本關於 Google 早期的重要作品,在日前寫成了一篇超長文 The Untold Story Of Larry Page’s Incredible Comeback,我認為相當值得所有創業 CEO 細讀,以下是我的一些讀後心得。

同理心

就像絕大多數初次擔任 CEO 的創業者一樣,一開始的 Page 並不是一位「世界級」的執行長。他的主要問題在於對「與他不同的人性」缺乏同理心,期望所有人和他和 Sergey Brin 一樣唯物、理性,可以激烈的拍桌子辯論後,還是完全無傷於友誼,並且客觀的看待工作,犧牲小我完成大我的做對組織最好的事情 ─ 當然,這不是絕大多數人天生就做得到的。

最明顯的案例是 2001 年時 Page 認定 PM (產品經理) 們拖累了 Google 的生產力,於是就把所有工程師與 PM 集合起來,直接宣布從今以後工程師們改 Report 給新任工程部副總,而所有產品經理都立刻被解職。當然許多工程師與產品經理們並不認為他們是如此罪大惡極,需要受到這樣的當眾凌辱,其中不少 PM 更是從 Google 草創初期就加入,跟大家一起走過了不少艱苦的歲月,沒有功勞也有苦勞,這樣缺乏人性的解職方式更是讓留下來的人心寒。

監護人

Page 這樣的管理方式,對於早期專注於完善產品的小新創團隊而言,或許能夠有效的推動大家達到更棒的品質。但當公司要開始長大,建立管理、組織、制度,他這樣不近人情且朝令夕改的領導風格,對長出優質的公司文化與體質其實是極大的風險,可能會讓員工人心惶惶,留不下好的人才。因此,當 Kleiner Perkins 與 Sequoia 參與 Google 的 Series-A 增資後,他們唯一的要求就是公司必須雇用更有經驗的 CEO。

Page 一開始是抵抗的,直到 KP 的著名合夥人 John Doerr 動用人脈安排他去見了幾位當時已經非常成功的科技公司執行長,包括 Intel 的 Andy Grove、Apple 的 Steve Jobs,以及 Amazon 的 Jeff Bezos,Page 才感受到自己與他們的差距,接受了為了 Google 好,必須要找一位更有經驗的執行長這個事實。後來他們找到了 Eric Schmidt 來加入,Google 也終於在 Schmidt 的帶領下真正開始長大。

離心

逐漸的,Schmidt 建立起了自己副手團隊,把 Google 經營得有聲有色,而 Page 手頭上的管理責任也逐漸被接手。Page 唯一一直有在參與的是產品的 Review,但這件事情也漸漸減少。到了 2007 年,Page 幾乎不主動參加任何會議。到了 2008 年,他甚至告訴公關部門一年只能安排他接受記者採訪 8 小時。眼看著 Page 就要越轉離 Google 的核心越遠,沒有意外的話退居幕後,成為精神領袖,但某個巨大的改變扭轉了這個趨勢。

Android

2005 年,為了防止微軟在未來的 Mobile 世界繼續稱霸作業系統,Page 作主投資了前蘋果高管 Andy Rubin 創辦的 Android (詳情請見 Apple & Google 世紀大格鬥)。從 2005 到 2007,Android 在 Google 內部都是一個 Page 個人的 Pet Project,他們擁有自己的大樓,多數 Google 員工甚至不知道 Android 的存在。

2007 年,當 Steve Jobs 站上舞台向全世界宣布 iPhone,Google 才發現他們不能坐視,必須要更積極的把 Android 推向主流。在 Page 的支持 (但幾乎是 Schmidt 的反對) 之下,Google 加大了對 Android 的投資,最終這個策略大大成功,讓 Google 真的成功的擊敗了微軟,站上後 PC 時代的主流作業系統王位。

關鍵字招式漸老

於此同時,Google 在 2000 年時開創、佔據他們營收七成的關鍵字廣告生意,雖然還在成長,但眼看要邁入高原期。在 Schmidt 的領導下,Google 過去十年來策略,很大程度都圍繞著這個既有曲線在優化。但到了 2010 年下半,Page 看到了問題,在 Social 與 Mobile 興起的新世界中,Google 必須找到新的加速曲線,否則將會像 AOL、Yahoo、微軟等前代拳王一樣,遭到後進者的徹底顛覆。

完美的收斂

於是,經歷了逐漸離心,在過程中磨練出成熟的個性,又從帶領 Android 團隊等實務經驗中學習了有效管理風格的 Page,在這個時候適時的再從 Schmidt 手上接回了棒子。果不其然,Google 的關鍵字廣告生意在 2014 的今天真的完全顯露出了疲態,然而在 Page 的帶領下,Google 在 Android、無人駕駛車、機器人、光纖到府等新策略上的投資,卻很有機會接下過幾年搜尋開始下滑後,所遺留下的重擔。

讀完這個故事,我最大的感想是領導真的是一個非常、非常困難的藝術,因為創業 CEO 不但要向成功者學習,更要在自己的失敗中得到教訓。天才如 Larry Page,擁有 Google 與矽谷這麼好的環境,都要花十年才能熟成,那麼我們比他差一截的挑戰者,花十五、二十年的時間才出師,也是正常合理的。

創業沒有捷徑,只能每天追求超越昨日的自己。

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(Photo via TED, CC License)

親愛的 Steve Jobs,你的 Tim Cook 在哪裡?

December 14th, 2011

昨天去拜訪了一個團隊,創辦人簡直就是 Steve Jobs 的翻版。他對自己的產品充滿了熱情,而且 care 細節到幾乎是潔癖的程度。小小十多人的團隊,居然開了三個產品線 — 橫跨內容製作、Apps,還有硬體。重點是,這三個產品線都不是只是做做而已,不但三個都很強,而且全部都是由創辦人主導的設計、製作,也全部都在市場上得到不錯的成績。

看完之後,我對這個為了創業、為了開這麼多產品,過去三年每天只睡 3 小時的創辦人心服口服。但最後給了他一個忠告 — 你需要找到你的 Tim Cook。

你去看之前成功的團隊,幾乎每一個在外風光的 CEO/創辦人背後,家裡都有一個一樣偉大的賢內助。Steve Jobs 有 Tim Cook、Mark Zuckerberg 有 Sheryl Sandberg、Surgey & Larry 有 Eric Schmidt、eBay 的 Meg Whitman 有 Jeff Jordan,而 PayPal 的 Peter Thiel 也有 David Sachs。

和創辦人一樣,這個 COO 把公司當作自己的寶貝,但是當創辦人在外面奔波,他卻是那個處理家裡的各種大小事的人。他必須要把公司的人事、行政、制度、財務、會計、獎懲、福利等等大後方顧好,確定團隊有高度的執行力,還要控制各種突發狀況,好讓 CEO 和研發團隊能夠專心在產品上面。一旦 CEO 去談了一筆生意,他則要扮演那個去「close the deal」的人,確認案子是照著創辦人的想法去執行,也要確認所有細節都是正確、合理的。

簡單的說,COO 就是那個在地面上「get things done」的人,他讓創辦人能夠維持一定的高度,才能看得更遠,專注在公司的未來上。

不,當你是小團隊時,你不需要一個 COO。事實上,當你是小團隊時,CEO 往往同時也就是這個 COO。但是如果你要從小團隊長成一個中團隊,當你的公司規模要從 30 個人跨到 100、300 個人時,你非要這個 COO 不可。不是代表 CEO 沒辦法做這些事情,是 CEO 必須要能夠專注在更大的事情上面。

這個人很難從外面找,如果要找,也要在公司還小 (10-30 人) 的時候。太晚了,他很難把公司當成自己的公司,也很難讓所有創辦團隊的人都信服。沒錯,創業很難,絕對不是做幾個受歡迎的產品而已。網路是知識密集產業,而知識密集產業最重要的事情就是人。只要你把人處理好了,其他的事情就是順水推舟。人搞不定,再好的生意模式也是白搭。

所以,各位親愛的 Steve Jobs,在你真的能夠變成 Steve Jobs 前,開始用心的找到你的 Tim Cook 吧!

(Photo via farber, CC License)

台灣真正需要的轉型:製造導向→市場導向

November 16th, 2011

Google 的執行董事長 Eric Schmidt 上周旋風來台,在《天下雜誌》的安排下給了一個半小時的演講,接著與施振榮先生進行了一場近 1 小時的對談。這場演講和會談的內容,是炒老梗還是炒新聞,Schmidt 這時候來台灣做這件事,到底是什麼目的,大家已經有很多討論,我也就不再贅述。

今天我更想討論的是昨天晚上 Jeremy Yuan 在 TechOrange 貼出的文章:施密特真的想說的是:台灣軟體轉型應該要更積極?

文章中,Jeremy 說到:

老實說,我很驚訝,面對施密特,台灣這裡的對談者會是施振榮。在發展硬體品牌上,施先生絕對擁有相當崇高的開創性地位,但是面對新的網路世界,他承認臉書或是 Google+其實更屬於他的孩子或孫子輩的產物。除了施先生之外,台灣沒有其他可以和施密特談網路發展的人嗎?

不談施先生當天的回應, 我其實懷疑更關鍵的問題是,台灣媒體沒有網路業的分析的能力。

沒錯,回來台灣一年半,我發現台灣最嚴重的問題,是產業、創投、媒體和社會的「數位落差」– 大多數人對網路業無法理解、無法分析、無法化為己用的程度,已經到了讓人擔心的程度。

不,網路不是科技的延伸

由於台灣在硬體的強勢,於是有一種氛圍,讓大家方便的把網路想像成這裡製造的科技產品的延伸,所以施振榮先生只要專心做電腦,至於 Facebook/Google+,留給他的兒子、孫子去用就可以了。但這種邏輯的謬誤,就像建設公司把新光三越視為是大樓的延伸,水泥公司把公路交通視為是高速公路的延伸一樣,從根本,就搞錯了產業的分別。

網路不是馬,它是一台車子

但網路究竟是什麼,它其實很難比喻。就像 Henry Ford 當初無法向只懂騎馬的消費者說明車子是什麼一樣,網路,對大多數人而言,是前所未見的東西。網路是媒體、也是通路,它是工廠、但也是市場,是生產者聚集的地方、卻也是消費者聚集的地方。它是溝通工具、卻也是交易工具。它讓你接受資訊,卻也讓你發布資訊。它讓你作銷售,卻也能做客服。它是什麼?是人類史上從來沒有發生過的東西,網路,它就是網路。

消費版塊的快速位移

更重要的是,網路開始普及的 16 年來,越來越多消費者不再「騎馬」了,他們越來越依賴「網路」這台車子,從新聞/資訊來源、溝通工具、購買行為、甚至是社交行為、個人品牌,通通一個個被搬上了網路。於是種種「馬產業」,一個個開始下滑。他們不是不想掙扎,但很可惜的,把馬做成「馬車」,一點幫助也沒有。

不懂市場

但更深究原因,我認為是幾十年來,台灣的產業 (甚至是包括媒體) 長久處在「產銷分工」的架構下。大家太習慣有外國客戶 (總編輯) 來跟我們說「消費者」要的是什麼,太習慣只要做到 spec 比別人好,價錢比別人平,產品就會賣的簡單邏輯。至於到底是哪些消費者在買我們的產品、買了之後做什麼用、用了多久、以後還會不會買、會不會跟他的朋友推薦,好像不干我們的事情一樣。

問題是,這些種種對消費市場、消費心理的理解、解構、重組、利用、優化,正是網路產業的核心,也是網路公司賴以生存,甚至是決定勝敗的關鍵。說穿了,網路業根本不是科技業,網路業是利用科技去探索消費者內心的渴望,再推出產品、服務去滿足這些渴望的消費產品行業。Twitter 就是最好的例子,從純粹的角度,它一點也不「創新」,一點「技術門檻」也沒有,但因為它滿足了消費者追蹤名人的渴望,因此得到了全球 2 億用戶的熱烈使用。

所以如果你用製造業的腦袋,整天只想著規格、產能、良率、成本、BOM 表,怎麼可能有辦法理解網路?我們可以聊再多軟體、聊再多 App 經濟圈,但直到大多數科技人、媒體朋友,能夠換一個「市場導向」的大腦前,這些對話大概也只是雞同鴨講罷了。

老話一句:別再悶著頭做產品了,在那之前,先好好去了解消費者想要的,到底是什麼吧!

(Image via sudhamshu, CC License)

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