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今年春節,我的新書《創業》幫你充飽電力

January 28th, 2015

創業 (Entrepreneurship) - 林之晨

想要趁著年假補腦的創業者,我歷時四年編輯的新書《創業》,已經正式在博客開始預購。在此誠摯邀請你,隨著我一起進入《創業》的奧義。

2009 年,長期支持創業的 Kauffman Foundation 與杜克大學教授 Vivek Wadhwa 攜手,對 549 個成功的高成長新創公司創辦人,做了一次大普查,得到許多驚人的結果。

首先,他們發現這批成功者中,有高達 90% 來自中產或是高低產 (Upper-Lower) 家庭,與大家刻板印象中那個窮苦出身的逆轉者,有很大的不同。

這些人當中,95% 是大學畢業,47% 甚至擁有碩士以上學歷,這又與大家熟悉的那個輟學創業的故事,十分違背。

他們第一次創業的平均年齡,高達 40 歲,70% 當時已經結婚,60% 甚至已有小孩,這與我們印象中那個 20 出頭的年輕小伙子,根本完全相反。

問及最關鍵的成功因子是什麼,這些成功者的答案也不是一般常聽到的「技術」、「創意」、「創新」,也不是所謂的「先行者優勢」。

他們之中,有 98% 認為關鍵因子是「敢擔風險」,93% 覺得「努力與時間」很重要,91% 提到「募資」,89% 說要「管理能力」,84% 認定是「創業知識」,83% 說是「產業與市場知識」,而「抗拒來自家庭敦促你去正常公司上班的壓力」,則高達 73%。

這就是創業,既困難、又複雜,每天發生在我們四周,但多數人對它的刻板印象,卻有極端偏差的一種人類活動。

事實上,如果你去跟創業一、兩年的人聊聊,不管他們創業後的境遇、成就如何,幾乎每個人都會一致地告訴你,創業跟他們原先想的,有多麼的不一樣。

這有兩種解釋:第一,創業的領悟只能意會,無法傳授。第二,我們這些過來人,沒有花足夠的力氣,把我們知道的創業種種,好好記錄下來,傳授給新進者。

很多人認為是前者,但任性的我寧可相信是後者。

因此,在《30》的支持下,我花了近 4 年的時間,把自己過去 15 年來創辦、投資、輔導近 200 家新創公司的經驗,仔細地回顧了一番,接著從中淬鍊出我認為第一次創業的人,最需要知道的觀念,整理成了這本《創業》。

希望它對你正在,或是即將進行的創業,能夠有些幫助。

現在就去博客來預購《創業》

創業 CEO:你就是公司 80% 的文化

April 21st, 2014

Flocking Behaviors

歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

當創辦人說一句話,它就像石頭被丟進水塘將掀起漣漪一樣,會造成同仁們立刻開始重複這句話。在 Facebook,當 Mark Zuckerberg 說了些什麼,第二天這些話就會被刻在牆上。(變成內部奉行的圭臬的意思)

–Molly Graham, Culture and Employment Branding, Facebook (2008-2010)

2008 年到 2010 年在 Facebook 協助創辦人 Mark Zuckerberg 建立內部價值觀的「文化與雇主品牌」負責人 Molly Graham,近期在一場演講中分享了她所參與這段 FB 從 400 人快速成長為數千人,同時在過程中建立起 Hacker 等核心文化的經驗,以及從中學到的心得。那是一篇相當值得所有創業 CEO 投資 15 分鐘細讀的文章,以下是我讀完的一些心得。

階段一:建築在創辦人形象之上的文化

創辦人的一舉一動,都會像漣漪、鞭子一樣被放大,對組織文化造成巨大的影響。所以創業 CEO 必須要了解自己,有意識的散發價值觀,最後才能形塑一個長期、優質的企業文化。

Graham 提出了要了解自己,創辦人可以先問自己以下的問題:

  1. 我的優點是什麼?
  2. 我的強項是什麼?
  3. 是什麼讓我與眾不同?
  4. 關於身邊的人,我重視的是什麼?
  5. 當我想到我的朋友,他們有哪些共通的特質?
  6. 人們怎麼樣的特質會讓我抓狂?
  7. 我如何做最佳的決策?(想想最近做的一些有好結果的決策,它們是如何被決定的?)
  8. 我的弱點是什麼?

先有了自我的認知,接下來才能去檢討哪些東西要積極的讓它形成公司的 DNA,哪些缺點則要改善,避免它影響同仁的價值觀。我尤其喜歡 Graham 說的這句:「身為一個創辦人,讓你與眾不同的事情,會變成你公司的競爭優勢。」

階段二:把形容詞變成故事

當你希望灌輸給組織某個 DNA,用一堆老掉牙的形容詞是無法達成任務的。因此與其說我們要有效率的工作,不如說我們要動作快到弄壞東西也沒關係。與其說我們注重誠信,不如說我們開除任何無法嚴守誠信的人。與其說我們鼓勵創新,不如說我們給你 20% 的時間,去嘗試任何你認為有意義的發明。接著,當創業過程開始出現相關的案例,創辦人要確保這些故事被放大、流傳,則久而久之,DNA 才有機會開始有機的擴散。

階段三:把故事再變成對話

文化不是死的東西,隨著公司成長,價值觀也必須跟著調整。當員工、夥伴、客戶的數量變多,公司也必須變得穩重、讓人可以信賴。改變不會自己發生,尤其當組織已經形成了某種文化。因此這時創辦人必須再站出來,提出問題,展開對話,協助組織的 DNA 再升級。

結論就是,永無止盡的追求進步,是創業世界裡的天則,從產品到文化,都是一樣。

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(Graph via davegray, CC License)

從 Google 中國事件 看創辦人的價值

January 21st, 2010


(上圖:Google 共同創辦人瑟給‧布林)

自從上周 Google 為了抗議中國政府不合理的網路內容過濾,以及可能涉及透過駭客和內賊,對其網站上的使用者資料和原始碼,進行竊取的行為,而爆發退出中國的事件以來,市場上又傳出了許多新內情。其中讓我覺得感想最深的,莫過是各家媒體,對於 Google 共同創辦人瑟給‧布林 (Sergey Brin),在 Google 這番”壯舉”背後所扮演的角色,所作得描寫

原來,布林是個出生於蘇聯鐵幕下的孩子,他身為數學家的父親出自猶太血統,在求學與工作的過程,受盡不平等的待遇,為了讓布林有更好的機會和教育,他帶著全家出走到美國。這樣的生長過程,造就了布林對於人權和企業社會責任的重視,而就是在他的主張下,衍生出了 Google 的”不為惡 (Don’t be evil.)”企業精神。

所以自始至終,布林都反對 Google 進中國這件事情,認為向中國政府不合理的一言堂制度屈服,是一件違反 Google 精神的作法。但是在另一位創辦人賴瑞‧佩吉 (Larry Page – 著名的 Page Rank 就是用他命名的) 和 Google 執行長艾瑞克‧舒密 (Eric Schmidt),以進中國可以從內部刺激改革為由,不斷遊說之下,布林終於點頭,而 Google 也就在 06 年半推半就的進了中國。

可惜三年之後,Google 在中國非但沒有帶來言論自由的開放,反而還變成標靶,於是在布林的主導之下,Google 決定攤牌。

從這個事件如此的演進過程,我們看到了一個創辦人對於組織的影響力。換作是一個專業經理人,由於績效評估多半著重短期表現,是絕不可能冒著放棄中國大餅的風險,來執行這樣的策略。相對的,由於公司就像自己的孩子,創辦人會有較多的興趣,放在公司的長期發展上,因此會有不一樣的視野,也才會去推動這樣的一個策略

當然不是每個策略都一定會成功,也沒有人能保證 Google 退出中國,對他們長期只有好處沒有壞處。但是我的重點在於,當一個組織擁有有力的創辦人,可以給公司在策略思考上,帶來另一個面向的刺激,和長線短線間的平衡。這是非常難能可貴的,也就是為什麼像鴻海、廣達、台積這些公司,都能夠在開國元老的帶領之下,頻頻渡過低潮。反觀聯電、微軟,在曹老和比爾‧蓋茲走後,就好像失去了靈魂一樣。

所以創辦人這個角色,對於組織長期的興衰,絕對是非常重要的,這點,希望與各位創業的朋友共同勉勵。

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