Posts Tagged ‘Product Market Fit’

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先質,後量

September 20th, 2012

最近有三個 appWorks 團隊不約而同的在進行第二輪的增資,他們募資的原因也都一樣,就是 Product-Market Fit 已經找到,LTV > CPA 已經確認,接下來需要一筆錢招兵買馬,擴大行銷,把他們的商業模式放大、規模化。

那是讓創投非常容易決定的情境,因為這些團隊其實不缺錢,即使沒有新的資金進來,公司還是能夠以原本的速度繼續成長下去。但如果募了新的資金,就能夠用來擴增團隊,投資在行銷上面,讓公司的成長大幅加速。這是創投的資金對創業者最有幫助的時候,也是創業者最容易說服創投投資的時候 — 當然上市前的增資也很容易,不過我不認為投 Pre-IPO 可以稱作「創業」投資。

也就是說,在創業初期,其實你要求得是「質」而不是「量」,因為有了質,你可以輕易的跟創投募資,然後用取得的資金來放量。這或許跟一般認為的網路創業公式有很大的不同,那是因為在 99 年的那一波「達康泡沫」時,網路公司的價值是用會員數、流量來估計的,因為以前認為網路是新媒體,最後要靠賣廣告賺錢,所以每多一雙眼球,公司的價值就上升了一點。

但很快的,大家發現網路不只是新媒體,根本是新通路。事實上,在 2011 年,美國的網路零售總營業額高達 1,615 億美金,而線上廣告相對的卻只有 310 億,不到 EC 的 1/5。台灣更誇張,2011 年線上零售營業額高達 2,500 億台幣,然而線上廣告卻是可憐的 102 億,相差高達 24 倍。

所以現代的網路公司,看的不是眼球,而是轉換率、LTV (Life-Time Value 終身貢獻值)、ARPU (Average Revenue Per User 平均每用戶營收)、CPA (Cost per Acquisition 每用戶取得成本)、留下率、回購率、客單價、病毒乘數等等這些跟產生營業額、毛利息息相關的指標。也就是說,會員數一開始根本不重要,重要的是證明你的產品、你的網站、你的 App,確實有轉換出利潤的能力。

一旦品質確定了,那要放量反而是簡單的事情。所以一個網站的一開始,重點不是衝流量,而是衝轉換率、衝 LTV。一個 App 一開始,重點也不是衝下載量,而是衝 Pay Rate、衝 ARPU。等到把每個使用者的貢獻值優化到了極限,確定它比平均用戶取得成本還高時,這時候,你就可以大膽的放量,因為你知道花錢「買」來的這些使用者,幾個月之後就會幫你把購買成本賺回來,之後所有的貢獻都是你多出來的利潤。

所以在 appWorks,我們的方法論是在達到 PMF 之前 (也就是達到 LTV > CPA 之前),全力的透過育成計畫去幫助創業者優化他們的產品,提昇這些產品創造價值的能力。一旦達到了 PMF,我們再透過 appWorks 管理的 3.2 億本善基金去投資創業者,支持他們大膽把商業模式的規模化。我們認為這是最務實的創業步驟,也是成功機率較高的創業方法。

所以 appWorks 六個月育成的重點就是協助初創業者建立品質,找到 PMF,而不要盲目的衝流量。如果那是你認同的創業步驟,第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請,我們誠摯的歡迎你的加入。

(Photo via gigi62, CC License)

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Founder-Market Fit — 就像灰姑娘與她的玻璃鞋

August 23rd, 2012

我們聊過,創業初期,最重要的就是達到 Product-Market Fit,也就是做出一個你的目標客戶會喜歡,能夠為他們創造很多價值,一用就會黏上,而且還會主動的去拉朋友來用的產品。是 Product-Market Fit 而不是 Market-Product Fit 的原因,是因為 Product 是唯一可以更動的變數,而 Market (目標客戶) 一旦決定了,就是無法改變的,因為目標客戶的喜好,是你無法改變的東西。

因此,在開始嘗試 P/M Fit 之前,選定一個好的市場很重要。所謂的好市場,是年產值數百億以上的「大」市場,或是每年成長 20% 以上的「快」市場。不過產業的規模、成長等數字往往很難取得,但也不是沒有方法可以逼近,其中 Bottom-up (由下往上) 與 Top-down (由上往下) 是我們常用來的估算工具。

以「規模」來說,Bottom-up 的方法是先估計目標客戶的人數,他們的消費能力,和願意花在類似產品上的預算,再把這些數字乘出來取的一個概數。Top-down 則是看看你要「破壞」的市場,有多少產值,然後你的產品因為提昇了效率 (比較便宜、比較耐用等),產值將是原市場再打多少折。Bottom-up 與 Top-down 兩者估出來的數字,就是這個市場大略的規模。

而要估算「成長」,又更麻煩一點。Bottom-up 的方式是去找你的市場成長是基於什麼「產業結構改變」,例如 Smartphone 的普及、人口的老齡化、都市化、特定族群的增加等等,再用這些數字去逼近你自己產業的成長。Top-down 的方式則是用你要破壞的市場的成長,去估算你自己市場的成長。一樣,Bottom-up 與 Top-down 中間的範圍,就是你的市場成長的速度。

在這個充滿著消費者,經濟不斷成長,產業經常洗牌的世界,只要願意花時間做功課,你一定會找到很多的「大」市場和「快」市場,或是傳統所謂的「商機」。但現實是並不是每一個商機,都是你可以追逐的。這裡面有兩個因素。首先,幾乎每個市場都有很多的 know-how,各種的深淺遊戲規則,這些知識跟這世界上任何事情一樣,往往需要花一萬個小時你才能學會。所以如果是一個你先前完全沒有經驗的市場,那沒有個三、五年,你是很難上手的,因此也很難跟其他對這個市場更有經驗的創業者競爭。

而背後更重要的原因是「熱情」,如果你只是選了一個商機,卻對它沒有任何熱情,終究是無法熬過那一萬個小時,尤其是艱困的第二年,直到自己變成該領域的達人為止。而這樣的商機,其實對你只是海市蜃樓,沙漠裡的鑽石,甚至是有毒的蘋果,應該要放下讓其他人去追逐,然後繼續去找到另一個你真的有熱情,有經驗,又大的市場。

創業者就像灰姑娘一樣,並不是全世界的玻璃鞋,都合你的腳,而合你的腳的鞋,絕大多數也不是玻璃鞋。所以你必須找到那雙真正合腳的水晶鞋,穿上之後才有機會變成公主,得到王子 (目標客戶) 的真心寵愛,從此過著幸福快樂的日子。

幫你自己的忙,創業的一開始,選一個真正有 Founder-Market Fit 的好市場吧!

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一天一錠,效果一定,歡迎訂閱 MR JAMIE 電子報

(Image via expressmonorail, CC License)

 

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Google 小心,DuckDuckGo 來了

February 17th, 2012

自從 2005 左右,當 Yahoo 花了近 20 億美金連續買了 Inktomi 和 Overture 兩個搜尋公司,整合了三年卻遲遲無法挑戰 Google 的霸業之後,「搜尋」這場遊戲就被視為結束了。後來即使微軟又花了 55 億做出 Bing,接著還和 Yahoo Search 的流量整併,但合起來的搜尋量也只有 30% 的市佔率,不到 Google 的一半。大家伙們燒了這麼多錢都無法動搖 Google,那這根本是不是一場創業者可以玩的遊戲。

當然還是會有不怕死的挑戰者,其中大概只有 Wolfram Alpha 算是以「科學搜尋」走出自己的一條路出來。剩下的勇士們無論推出時聲勢有多浩大,最後似乎都難逃彈盡援絕的命運。但這件事情到了今天早上有一些些改變,從 2008 成立以來,一直在鴨子滑水的 DuckDuckGo,居然突然傳出了已經突破一天 100 萬次的搜尋量。雖然這離 Google 的一天 3 億次搜尋還很遠,但重點是這張圖一看就知道是找到了 Product-Market Fit

這下好了,大家趕快要開始研究 DuckDuckGo 到底是怎樣找到 PMF 的?我讀了很多資料,但最終我覺得重點真的就只是搜尋結果頁面。同樣是搜尋「Jeremy Lin」,在 Google 上面 (第一張圖) 我覺得他們的假設是你已經認識林書豪,所以把他的新聞集錦放在第一位,而且每個結果的「標題」完全是照該網站的原始 <Title>,所以資訊讀起來有點辛苦,你必須要一個一個的去解讀。

到了 DuckDuckGo 上,他們先假設你不認識這個人,所以把 Wikipedia 的資訊放在最上面,接著還給你他的 “Official Site”,接著才是一些其他的資訊頁面。每個搜尋結果前面,DuckDuckGo 還放上了該網站的 Favicon (小 Logo),幫助你很簡單的用視覺去辨識這個結果的重要程度。再來,DDG 提供的其他功能也比較少,所以整個頁面看起來乾淨很多,使用的字體、色系、空間也比 Google 的現代、柔和許多。

除此之外,DDG 的搜尋結果權重,和 Google 的也有些不同。你可以看到 DuckDuckGo 比較偏好像是 Wikipedia 這類有人工編輯過的頁面,也就是在走所謂的「Curation」(篩選) 這條路線,而非 Google 那年代搜尋引擎所注重的「Coverage」(覆蓋性) 路線。 而我認為就是只是結果篩選和使用體驗這兩個點,讓 DDG 找到了 PMF,也讓他成為了 2005 年後第一個真正有機會挑戰 Google 的新創團隊。

或許,這個世界上真的沒有「無法撼動」的市場或公司,只是看你能不能看透問題出在哪裡,和能不能夠找到更有棒的方法去 hack 它,如此而已。

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