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創業 CEO / 分辨四種市場,擬定對應戰略

May 6th, 2015

Farmer's Market

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

近期研究了 Steve Blank 的 4 Types of Markets,我認為對於協助創業 CEO 釐清面對的市場,擬定適合的作戰策略,很有幫助。我把這個框架稍微用我的想法調整並展開,整理成以下的表格,供大家參考。

4 Kinds of Markets

以下則是更完整的描述。

新市場 New Market

這是絕大多數初創業者面對的市場,主要原因是不想跟人家做一樣的事、缺乏資源 (無法挑戰既有市場),或是缺乏市場知識 (無法破壞創新)。新市場基本上還不存在,因此優點是沒什麼競爭對手,但缺點就是無中生有、挖掘出尚未被驗證的用戶需求,成功機率其低無比。因此要在這個市場成功,靠的是持久戰,用最低成本快速測試對用戶需求假設,一試再試,直到有一天賓果為止。也因為市場還沒成形,因此在這裡面宣傳,通常得依賴自媒體、病毒等免費的管道。最後,要在這個市場成功,靠的是使用者內幕,也就是 Peter Thiel 所謂的秘密,對於用戶的需求,你知道一些別人不知道的事情。

實務上,從開始創業到成功挖掘到前所未有需求、找到新市場,通常需要 2、3 年的時間,有時候甚至要超過 5 年 (因此成長曲線會呈曲棍球棒狀)。所以無所不用其極的維持低燃燒,是走這個市場最重要的策略。另外,一旦新市場被你成功驗證,那它馬上會變成既有市場,進入另外一個賽局。

既有市場 Existing Market

既有市場是用戶需求已經被確認,且通常已具經相當規模,或是快速成長中的市場。在這個市場裡面,用戶永遠在追求 C/P 值更高的產品,因此要進入它,靠的是提供同樣品質但價格更低,或是同樣價格但品質更高的產品。要做出這樣的產品,否則就是要犧牲毛利,或是擁有規模經濟等效率上的優勢。因此,在既有市場裡成功,打的資源戰,產品要快速迭代,越來越好;規模要越來越大,讓成本、售價越來越低;網路、平台效應要不斷提昇,讓產品的價值越來越高。這些事情要做得好,靠的是比對手更高的執行力,而為了要超越先行者,或是維持領先位置,通常要大量的透過付費媒體 (也就是廣告) 佔據用戶基礎。

跨國複製市場 Copy-to Market

跨國複製市場是把一個已經在國外成功的產品與商業模式,複製到本地市場來經營。這個市場有點像是新市場與既有市場的結合,它還是在嘗試一個在本地尚未完全被驗證的需求,但由於這個模式在外國已經被驗證,成功的機率比新市場高上許多。在絕大多數的情況下,100% 的複製是不會成功的,因此你必須要聰明的複製 90-95% 國外成功模式,然後再微調剩下的 5-10% 來適應本地用戶的文化與需求。所以經營這個市場的關鍵資源是人才,有能力真的了解外國成功模式的內涵,再把它調到符合本地用戶需求的那些。另一方面,通常好的國際模式都會引來不只一個模仿者,因此你必須比對手們更快、更準確的複製,因此這是一場效率戰。

顛覆既有市場 Resegmented Market

最後,面對一個成熟市場,當底層出現技術、平台、通路等 Paradigm Shifts 時,你可以搭著這些大浪,顛覆既有市場。成功抓住這樣的機會非常不容易,因為你必須同時充分掌握既有市場的痛點,以及各種底層正在發生的 Paradigm Shifts。要成功執行這個策略,靠的則是破壞創新策略,也就是先推出在周邊功能上不起眼的次世代產品,再慢慢進步,從底層蠶食大傢伙們的午餐。在破壞創新的初期,往往需要靠病毒等免費媒體,等到黃金交叉要開始發生,則要換檔進入快速圈地的資源戰。

結論

所以,面對四種市場,需要的是四種不同的工作方式,以及對應的資源需要。對於缺乏資金的創業者,通常不會選擇直接進入既有市場。但如果能夠,選擇顛覆既有市場,或是跨國複製,成功機率會稍高一些。尤其顛覆既有市場,往往能產生巨大的成功。

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(Photo via infomastern, CC License)

創業 CEO / 眼睛盯著客戶,耳朵聽著對手

March 31st, 2015

Competition

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

聊起競爭與同業,我認識的優秀創業 CEO 往往散發某些相當共通的態度。

目標是勝過所有對手,不是打敗其中一個

優秀的創業 CEO 很少專注在某個對手,即便那是自己領域的衛冕者。相反的,他花更多心思在觀察各種 Paradigm Shifts (市場板塊位移),以及它們帶來的破壞創新可能,抓住在中、長期躍升下一代王者的機會。

相關領域都是對手

對他們而言,所有相關領域的企業都是對手,一起競逐用戶的時間、消費者的荷包、廣告主的預算、優秀人才的偏愛、供應商與通路的重視、媒體的影響力、資本的投入,以及政策上的助力。

痴迷於預測市場的走向

優秀的創業 CEO 往往對於市場動態有很高的掌握,並且喜歡與你討論它可能的走向。市場的難以預測使他們興奮,同業的可能反應讓他們好奇,而能夠正確預測事物的走向,則是他們永遠在挑戰的聖杯。

欣賞同業的策略

對於同業推出的產品與策略,一流 CEO 幾乎不會顯露出不屑的態度。相反的,他們會非常理性的跟你分析這套路的優缺點,以及可能成功或失敗的原因。

花更多心思在留下客戶

對於提昇寶貴的回購,這些 CEO 都有一些他們專注的打點。無論是商業模式的設計、定期拜訪重點客戶,或是針對老客戶設計的忠誠度方案,他們知道留下一個舊客人比從對手那邊挖來一個新客人還要重要。

把教育市場外包給對手

發展新服務模式時,優秀的 CEO 反而喜歡有直接競爭對手。只要能抓住關鍵的長期優勢,他甚至會讓對手先教育市場,等到飯菜都煮熟了,自己再進場飽餐一頓。

激發同仁的飢渴

最後,好 CEO 會善用競爭的存在,來激發團隊的飢渴與戰鬥意志。他知道最大的威脅不是來自對手實力堅強,而是來自團隊的漫不經心。

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(Photo via rauckhaus, CC License)

研究市場,不是讀兩篇產業報告就結束了

October 15th, 2014

Market Vendor

市場的重要,很難過分被強調。

如果創業者是魚,市場就是池子。魚沒辦法改變池子的大小,也無法直接影響其中魚的數量。但這兩個客觀的環境因素,卻大大影響了一個事業能夠做多大,可否產生健康的利潤 ─ 市場太小,再優異的團隊也無法做出偉大的企業。競爭者太多,任何人都很難拉開足夠的優勢。

因此,比起能力、產品,選對市場,是創業過程中更重要的功課。但很可惜的,我看到的創業者,多半沒有花太多時間去研究他瞄準的市場。更糟糕的,很多人只是讀兩篇 Gartner、Forrester,甚至是拓樸、MIC 的研究報告,就認定他已經了解了他的市場。

這樣的工作方式是非常危險的。首先,基於預算、時間的限制,這些研究機構通常只對市場做了少量的抽樣調查,再用得到的資料去外插總體的情況。這樣的報告只能告訴你個模糊的大概,但實在無法作為策略形成的基礎 ─ 如果你要去倫敦旅行,不可能用這樣的地圖安排行程吧?

Map of London

更重要的是,所有你在 Google 上花三十分鐘找到的資料,基本上都已經是公開資訊了。拿公開的資訊去再怎麼加值,基本上也很難產生出任何不公平的競爭優勢。

所以你必須做自己的市場研究,得到關鍵的自有資訊,才能基於這些資訊做出好的市場決策,提昇建造一個可大可久、健康獲利企業的機會。

大量與市場真實參與者交流

最基本的,你必須去與消費者、通路、平台、合作夥伴、供應鏈廠商這些市場的參與者聊天,從他們的口中獲得真實的情報。這個工作的重點是必須要大量的做,因為每一個市場觀察者都會有他的偏差,因此你必須要廣泛的吸收,才能逐漸得到整隻大象的樣貌。

成為一流的提問者

很快你會發現,重點不是跟他們聊天,而提出好的問題。可惜問問題的能力從小不在我們的教育當中,因此它需要被鍛鍊。千萬不要被初期的挫折打敗,龜縮回自己的舒適圈 ─ 別懷疑,這是大多數初創業者都會落入的陷阱。請持續的去與人們交流,並且在過程中有意識的磨練自己提問的能力。

移動中的目標

而市場畢竟不是一個靜止的系統,因此你今天得到的資訊,明天很有可能就已過期。所以重點是練成有效取得資訊的能力,其中包括了解哪些人是最新市場資訊的關鍵擁有者。

付出

到了一定的程度,你會發現自己擁有了比很多人都更廣泛的市場資訊。這時候,不要只是收穫,也要適時提供與朋友息息相關的資訊。

假設與驗證

最後,市場終究是一個龐大、複雜,而又不斷變動的體系。因此,你將永遠無法 100% 的掌握它。但到了一定的程度,你就可以對它做出相當準確的假設,再用實際的產品去驗證這些假設。

你會很驚訝,聽起來這麼老生常談的工作,九成以上的創業者都無法確實做到。所以,如果你能夠克服想要窩在家裡做產品的本能,真的走到人群中,去挖掘關於市場的真實資料,事實上,很有可能已經打敗了大多數的對手。

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