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創業 CEO / 方向比速度重要

November 25th, 2015

Amazing weight loss of Izero Lee, COO, KKBOX

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

KKBOX 營運長李明哲靠走路和慢跑,1 年甩掉逾 58 公斤肥肉,他接受《蘋果》專訪時說:「速度只是數字,方向正確、平衡發展、永續經營更重要」,不但是他經營企業的理念,也是減重成功的秘訣。

我的朋友,KKBOX 營運長 Izero (李明哲) 昨天登上了蘋果日報的財經版,為的不是 KKBOX 的股價表現,而是他個人在過去這一年多來,體重大跌 58 公斤的驚人故事。

在旁默默觀察他的這段神奇旅程,我非常喜歡他下的結論:速度只是數字,方向正確、平衡發展、永續經營更重要。

非常簡單的觀念,但卻也是我在輔導創業 CEO 時,最常看到的失誤之一。今天的文章,除了祝賀 Izero,並且鼓勵他再接再厲之外,就讓我們用他提出的這個觀念,來聊聊幾個最常見的案例。

MVP

四年下來,Lean Startup 的 MVP (Minimum Viable Product),已經是創業圈普遍使用的詞彙。但事實是 MVP 是一個極難的涅槃,因為簡單 (Minimum) 與有用 (Viable) 在多數情況下,是兩個互斥的概念 ─ 簡單往往代表減少功能,而有用往往代表增加功能。

如果 MVP 要真的簡單又有用,那它必須要減少所有不必要功能,只留下少數的核心功能。這是極難的取捨,因此我們往往看到新創團隊做出一個簡單的產品,但沒有太多的可用性。或是做出了一個過於完整的產品,而完全失去了做 MVP 快速測試市場的精神。

或者用兩天前我在 Twitter 上看到的這則推文,也能夠很輕易的圖示。一個 MVP 應該是具備核心的可用性、爽度、價值,以及可行性,就像右邊一樣,但很多創業團隊的 MVP,僅僅是做到了可行性,就像左邊一樣。

所以 MVP 的重點,並不是做出來的速度、成本,而是在最小曝險下,去測試市場對我們「核心價值主張」的反應。所以核心主張是什麼,如何測試這些「方向」才是重點,而不是開發的「速度」。

品牌

講到品牌,許多創業 CEO 會把它的「知名度」與「價值」混為一談,其實也是類似的道理。

這個迷思其實很容易打破,在台灣,HTC 的知名度絕對不亞於 Apple、Samsung,但它的銷售量、品牌價值,卻遠遠落後於後他們。所以,品牌知名度,換言之,它在人們心中擴散的「速度」不是重點,品牌的價值,也就是它在人們心中擴散的「方向」,才是重點。

組織

在公司業績快速成長的過程,部門與組織往往經常需要跟著變動。很多時候,我看到創業 CEO 會過度專注於追上這個成長,胡亂把「溫體」往「問題」裡丟 [1],讓錯的人在錯的位置上,最後反而種下未來衰敗的苦果。

當然,組織成長的速度很重要,但組織成長的方向還更重要,堅持把對的人放在對的位置,雖然有時必須因為尋找而稍稍減慢速度,但把時間拉長,這時間的投資幾乎必定是正向的報酬率。

募資

在募資時,新手創業 CEO 也容易有類似的迷思,過分重視投資人給的金額、估值、條件、DD 的速度 [2],而不夠重視選擇真正能帶來長期價值的股東。因此,在募資期間,你經常聽到創業者抱怨過程很冗長。而在擁有股東半年、一年之後,你又會聽到他們抱怨跟當初想的、談的不一樣。

說穿了,這其實是個令人哭笑不得的悲劇,假設他在募資的過程,能夠不要急著拿錢,而是更有耐心的去選好股東,那後面的問題發生的機率,就會大大降低。所以,募資的速度不是重點,募資的方向才是重點。

社群媒體

最後,在社群媒體發言時,很多創業 CEO 也容易會犯下偏重速度過於方向的錯誤,換言之,為了取得更多的「讚」,過分裝模作樣、譁眾取寵,甚至語出偏鋒。這或許會加快你個人品牌走紅的速度,但不一定會帶你去你想去的地方。有太多的例子,創業 CEO 或許在社群媒體上常常收到數百、數千個讚,但這些能量,卻無法轉化為他的公司在合作機會、業務推廣,或是招募上更多、更優質的機會。因此,在經營社群媒體、個人品牌的時候,同樣的道理,方向還是比速度重要。

堅持做更好的自己,而不是更受歡迎的自己,終有一天,大家會看到。

創業者偏好行動,但 CEO 更重視方向

結論就是,創業者必定是偏好行動的,但轉身成為 CEO,就要更重視方向。

藉由 Izero 故事的啟發,與大家共勉。

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[1] 英文所謂 “Throwing warm bodies at a problem”

[2] Due Diligence = 投資前的盡責調查

(Photo via Apple Daily)

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創業 CEO:戰術上的勤奮無法彌補戰略上的不足

September 9th, 2014

Strategy > Tactics

你不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰

─雷軍

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

戰術上的勤奮:幫產品開發 10 個新功能

戰略上的充足:確認產品幫用戶解決真實的問題,創造真實的長期價值

戰術上的勤奮:四處引導流量

戰略上的充足:創造使用者間的網路效應

戰術上的勤奮:辦記者會、發表會、說明會

戰略上的充足:解決雞蛋問題

戰術上的勤奮:抽獎衝粉絲

戰略上的充足:成為真正受人喜愛的品牌

戰術上的勤奮:增加業務人數

戰略上的充足:為每個客戶提供超乎預期的服務,贏得真實的口碑

戰術上的勤奮:這是「行銷」的問題

戰略上的充足:徹底檢討對目標客群的價值訴求

戰術上的勤奮:更多行銷

戰略上的充足:精準行銷

戰術上的勤奮:花更多時間在 104 上看履歷

戰略上的充足:成為一流人才想要加入的企業

戰術上的勤奮:四處敲創投的門

戰略上的充足:做出驚人的 Traction

戰術上的勤奮:每天在 Facebook 上高談闊論

戰略上的充足:每天檢視、修正自己戰略上的失誤

戰術很容易產生,往往只需要複製貼上,頂多加上點修改。但戰略,尤其是好戰略,非常難以形成。但如果你欺騙自己戰術上的努力可以彌補戰略上的不足,從出發點就已經輸了。

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歡迎訂閱我的 Flipboard 每日創業精選雜誌

(Photo via intersectionconsulting, CC License)

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Google 與它的「廣告價值鏈」統治策略

January 22nd, 2013

Google Doodles

不久前,我們聊過 Vision > Strategies > Tactics 這樣的思考架構。當然,架構是形而上的東西,要更了解這樣的工具,讓它真的能夠在創業的過程中幫到你,透過實際的案例是常用的方法。

所以今天,我想以大家比較熟悉的 Google 作為例子,來討論這個架構實務上的應用。

當然,要先講在前面的是一間市值 2,300 億美金,員工人數上萬,業務橫跨多個垂直,世界各角落企業的核心,絕對不是我們一篇 1,000 字的文章就可以講清楚的。所以今天這篇文章的重點不是在分析 Google,而是讓你透過 Google 來了解 Vision > Strategies > Tactics 這樣的思考架構。因此,在案例的論述上勢必會有些簡化,就請各位見諒,儘量把重心放在思考結構的學習上,而不是對 Google 的分析上。

身為一個企業,Google 並沒有把它的 Vision 明白的講出來,只給了大家它的使命,也就是企業存在的原因:

Organize the world’s information and make it universally accessible and useful
(匯整全球資訊,供大眾使用,使人人受惠)

換言之,Google 相信只要它能持續把這個任務做好,無論是短期、中期、長期,皆能夠為這個世界帶來價值,也能夠持續作為一個偉大的企業。

但身為一個搜尋引擎,Larry Page 的確有把 Google Search 的 Vision 明白的講出來

Understands exactly what you mean and gives you back exactly what you want
(確切的知道你想表達什麼,並且確切的給你你需要的)

當然這個 Vision 尚未達到,所以策略是長期投注在研發上,而戰術是透過各種方式收集回饋、調整演算法等等。

同時間,Google Search 要能夠維持運轉,並且有多餘的資金可以投注在 R&D 上,它必須要能夠長期的從廣告主手上賺得合理的利潤。所以除了身為搜尋引擎的 V>S>T,Google 還必須要有一個身為廣告媒體的 V>S>T。而這也是我們今天討論的重點。

身為廣告媒體,Google Ads 也非常精確的說出了它的 Vision :

Help businesses find customers
(幫助企業找到顧客)

說起來簡單,但實際要幫企業找到顧客,是一件極度困難也極度複雜的事情。如果做得好,Google Ads 可以賺很多錢,也就能夠支持 Google Search 的 Vision,進而推動 Google 這家企業的 Vision。如果做不好,那前面講再多都是白搭。

而 Google Ads 的實際策略,可以從客戶一直到企業這樣的價值鏈來進行理解。關於這點,兩年前,Chris Dixon (Andreessen Horowitz 創投合夥人,Hunch 創辦人) 寫了一篇相當好的分析,在這裡我試著用我的話來解釋給大家聽。

在 Google Ads 這門生意上,從顧客一直到企業,也就是從終端消費者一直到廣告主的這條價值鏈,大概是以下的結構:

消費者→裝置→作業系統→瀏覽器→頻寬→網站→廣告→廣告技術→廣告主關係→$ 廣告預算

所以對於 Google 來說,要幫助企業更有效率的找到顧客,也就代表他們必須主導這條價值鏈的每一個環節。如果無法主導的,至少要想辦法讓它成為完全競爭市場 (commoditize),好讓別的企業無法主導。因此,我們可以推導出在各個環節 Google 的策略。

  • 裝置:在 PC 上已接近完全競爭;而在 Mobile 上需要推動競爭。
  • 作業系統:在 PC 上無法主導,但可以試著增加競爭;在 Mobile 上接近主導。
  • 瀏覽器:在 PC 逐漸成為主導;在 Mobile 接近主導。
  • 頻寬:被電信公司主導,必須推動競爭。
  • 網站:一般網站為接近完全競爭,搜尋由 Google 主導,社群被 Facebook 主導,因此需要推動競爭;在 Mobile 上,App 的世界接近完全競爭。
  • 廣告技術:逐步主導廣告技術的各個環節。
  • 廣告主關係:中小企業、電子商務廣告主關係多為 Google 主導,在地廣告與大品牌則需要逐漸成為主導。

了解了上述的種種策略,當你看到 Google 各種戰術應用,就能夠非常清楚的了解背後的動機,例如:推出免費的 Chrome OS 來增加 PC 端作業系統的競爭程度;維持 Android 的免費來提昇行動裝置上的競爭程度;推動 Chrome 來提昇瀏覽器的競爭,最終甚至達成主導的地位;以及推出 Google+ 來增加社群的競爭程度,減弱 Facebook 的主導力量… 等等。

而這,就是用 Vision > Strategies > Tactics 為例,去解釋 Google 這家企業由上到下的布局。

希望這樣的案例,對你們了解這樣的思考方式,能夠有些幫助。也希望最終你能夠把這樣的工具化為己用,真正用來提昇自己公司的長期價值。

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(Photo via stuckincustoms, CC License)

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