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創業 CEO / 賺錢太多,殺死組織

June 2nd, 2015

People, Not Profits

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

利潤只是過去正確決策與執行的落後指標

傳統 MBA 教科書上,企業經理人的天職是「股東權益最大化」,雖然不盡相同,但它也經常被解讀成「企業獲利最大化」。

無論是股東權益最大化或是獲利最大化,這樣的目標設定有一個很明顯的問題,那就是缺乏時間的觀念。

經營過企業的 CEO 都知道,公司短期利益與長期利益之間,經常是衝突的,而極少能兩全其美 ─ 今天投入 R&D,或許可以創造明天的獲利,但必須犧牲今天的變動成本。這個月減少行銷開支,馬上會貢獻淨利,但也會傷害次月的營業額成長。

更有甚者,今天的獲利最大化,可能對組織帶來不可逆的長期傷害。關於這點,HBR 近期刊出一篇 Too Much Profit Can Doom Your Company 探討,裡面的觀念相當值得大家參考。以下則是我認為所有創業 CEO 都該思考的重點:

規模

成長帶來規模,相對規模則帶來優勢,e.g. 固定成本的攤提,供應端議價能力等。因此,追求明天的規模優勢,才能確保後天的利益最大化。

僵化

當企業過度專注今天的獲利,久而久之就會養成短視近利的文化,進而成為僵化的體系,從我們的政府、到中華電信,乃至於金控,都有這樣的問題。

人才

在知識經濟時代,人才是企業最重要的價值產出來源。因為強求今天的利潤,沒有積極在人才大戰不斷求勝,將會造成明天的苦果,這點從 Yahoo! vs. Google 的結果就可以得知。

競爭

今天的高額獲利,將吸引來明天的競爭對手。獲利越高,競爭對手就越如排山倒海而來。競爭越多,明天的利潤就越難維持。

機會

任何快速成長行業,都有趨緩的一天,這時原先的藍海產品、商業模式,就會逐漸變為紅海。在成長期過度專注於產生利潤,將會傷害你對次世代機會的投資,錯失跳入新 Paradigm 的先機。這點 Google 做得最好,早在 2005,當他們剛剛掛牌上市,搜尋引擎還在快速成長時,就已花費 5,000 萬美金買下 Android 團隊,開始布局未來。

股東

追求今日獲利的企業,會吸引來短視近利的股東,最終讓你動彈不得。追求長線利益的公司,會吸引來長線思維的股東,給你時間與空間,去達到最終的偉大。

當然,完全只顧長線,沒有務實的短線戰術,也不健康。但各位創業 CEO 們在追求股東權益最大化時,我建議,應該以長線為主,短線為輔,才能創造出真正偉大的企業。

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創業 CEO,歡迎加入 AppWorks Accelerator,一起學習永續的真諦

(Photo via edenpictures, CC License)

創業 CEO / 右腦追求理想,左腦面對現實的殘酷

September 23rd, 2014

Very Long-Term Goals

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

偏廢長線,是我在年輕 CEO 身上經常觀察到的毛病。

每個人都有宏大的志向,有的想改變當今弱智化的媒體生態,有的想提供年輕人世界級的教育,有的要做出全球知名的品牌,有的要讓安排旅行就像一個點擊那麼簡單,這些沒有問題。

問題在於回過頭來,年輕領導者很少意識到,光靠手上的現金,根本沒辦法支持公司到達夢想之地。

Google 光靠關鍵字廣告,每年就能帶進 180 億美金的正向現金流,因此可以拿來投資在自動車、光纖到府、無人飛機等三、五年內不可能有任何回收的遠大理想上。但絕大多數新創公司都是負現金流,跑道更往往在 12 個月以下,別說長線,連一年之後在哪裡都很難說。

面對殘酷的現實

所以好的創業 CEO 不能只有 Google 的鸿鹄之志,還要能同時解決即將發生的現金流問題,達到一種懷抱理想,又能每天勇敢面對現實,左右腦交替使用的境界。

最殘酷的現實就是 12 個月後你的公司必須要找到生存的方式 ─ 不,接專案不是一個選項。每個混不下去的新創團隊最後都會去接專案,因此「專案產業」的利潤早就被玩爛。況且如果要接專案,何必花這麼多力氣創一家產品公司。(註)

務實的來說,你的選擇大概只有以下四個:

先做不可規模化的商業模式

有些可能無法規模化,但可創造健康的正現金流, 讓團隊茁壯起來的商業模式,或許你不該瞧不起它,而該把它拿來作為墊腳石。舉例來說,創業家兄弟先用敗衣網、Photo123 等模式站穩,等找到好魚網、生活市集等高度可規模化的模式,再淡出敗衣網、Photo123。

找到 Traction,向創投募資加速成長

在錢花完前,先小規模的證明你的偉大計畫真是市場所需,再跟創投募資加速朝目標前進。舉例來說,EZTABLE 在募得第一輪資金時,已經簽下了 200 家餐廳,也展現出 30% 的消費者回訂率。

先在別人的平台證明自己

先加入相關領域的企業,累積了足夠的 Track Record (賽事成績),再用這個 Credit 來跟創投募資、創業。舉例來說,uitox 創辦人 Vincent (謝振豊) 先在 PChome 集團擔任營運長,主導了劃時代的 24 小時購物建置,當他決定要出來創業做「全球購物」,當然能找到很多投資人願意支持他追逐夢想。

砍去非必要花費

最後,如果真的沒辦法帶進正向現金流,那就必須減少支出。如果之前對於公司成長過於樂觀,因而平白添上了固定成本,那當事與願違、跑道漸短之時,身為 CEO,你的工作就是正視它帶給公司整體的風險,在關鍵的時候,做出關鍵的決定,縮減辦公室、設備、同仁 (註二),好給團隊更多的時間去找到正向現金流、或是能夠募得資金的 Traction。

創業者不能沒有理想,但也不能只有理想。鼓勵大家莫忘初衷,也莫忘每天正面迎擊現金流的挑戰,鍛鍊出左右腦完美平衡的領導力。

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註:少數有策略的接案手法除外

註二:記得如果只是公司成本考量非得讓優秀的同仁離開,務必盡最大努力幫他們找到好的新東家

(Photo via quinnanya, CC License)

創業 CEO:戰術上的勤奮無法彌補戰略上的不足

September 9th, 2014

Strategy > Tactics

你不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰

─雷軍

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

戰術上的勤奮:幫產品開發 10 個新功能

戰略上的充足:確認產品幫用戶解決真實的問題,創造真實的長期價值

戰術上的勤奮:四處引導流量

戰略上的充足:創造使用者間的網路效應

戰術上的勤奮:辦記者會、發表會、說明會

戰略上的充足:解決雞蛋問題

戰術上的勤奮:抽獎衝粉絲

戰略上的充足:成為真正受人喜愛的品牌

戰術上的勤奮:增加業務人數

戰略上的充足:為每個客戶提供超乎預期的服務,贏得真實的口碑

戰術上的勤奮:這是「行銷」的問題

戰略上的充足:徹底檢討對目標客群的價值訴求

戰術上的勤奮:更多行銷

戰略上的充足:精準行銷

戰術上的勤奮:花更多時間在 104 上看履歷

戰略上的充足:成為一流人才想要加入的企業

戰術上的勤奮:四處敲創投的門

戰略上的充足:做出驚人的 Traction

戰術上的勤奮:每天在 Facebook 上高談闊論

戰略上的充足:每天檢視、修正自己戰略上的失誤

戰術很容易產生,往往只需要複製貼上,頂多加上點修改。但戰略,尤其是好戰略,非常難以形成。但如果你欺騙自己戰術上的努力可以彌補戰略上的不足,從出發點就已經輸了。

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(Photo via intersectionconsulting, CC License)

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