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流言終結者 #32 ─「賣掉公司就能快速致富…」

December 17th, 2013

Storm Trooper with Price Tag

近幾年,新創網路公司成功出售給大企業的新聞陸續在全球傳出,甚至有日益加溫的趨勢。

在美國,著名的例子包括行動照片分享社群 Instagram 以 10 億美金高價出售給 Facebook,網誌平台 Tumblr 以 9.9 億賣給 Yahoo,而行動導航服務 Waze 下嫁 Google 的金額則達到 9.7 億。

在中國,App 商店 91 無線以 19 億美金,網路電視 PPS 以 3.7 億美金,兩者的收購主都是百度,PPS 的同業 PPTV 則是以 4.2 億下嫁蘇寧雲商。

在台灣,Momo 購物以台幣 163 億出售給台灣大哥大,阿碼科技以 2,500 萬美元被 ProofPoint 收購,WhosCall 開發商 Gogolook 傳說以 6 億台幣下嫁 NHN,而時間軸科技則以台幣 1.3 億讓遠傳入股。

每當這類新聞出現,媒體總會以「創業者一夕致富」大肆渲染一番。但在你滿懷美夢加入他們的行列前,我想我們有義務陪你討論一下背後的種種注意事項。

為什麼要賣公司?

首先,創業者不會沒事想要賣他從零開始辛苦一路帶大的公司,尤其當這有機會成為像 Google、Amazon 一般偉大的事業。創業者之所以會想要賣公司,往往是出自一些不得已的因素。

最常發生的情況就是「天險」,也就是商業模式碰到了上限。舉例個簡化的例子,假設你的生意是印度料理餐廳連鎖,花了近 10 年的時間在全台灣所有可能的地點都展店後,卻發現這樣的營業規模仍然無法達到 IPO 上市的門檻,並且這樣的菜色也很難拓展到對岸或東南亞。這時你的選擇是再花 10 年的時間展開另一種菜色的連鎖,看看加起來是否能突破 IPO 門檻,或者,你也可以考慮把公司賣給已經上市的連鎖餐飲集團。

而如果你的股東中有創投,則他們會更希望你選擇後者。創投基金往往有 7 到 10 年的年限,也就是時間到了他們必須要把股票想辦法賣出,並且把取得的利潤與本金退還給基金的股東。創投如果想要以好價錢一口氣就出售手中的大量持股,在併購中賣給新東家往往是除了 IPO 之外最好的選項。

此外,有時候你的產業龍頭也可能出自於防禦,逼迫你出售給他們。再以上述的印度料理連鎖為例,假設你開出新的中東料理連鎖,市場反應非常好,很有可能在幾年內上市。這時已經上市的連鎖餐飲集團可能會害怕你未來將造成的威脅,出手迫使你臣服。常見的方法就是掀起價格戰,他們可以利用上市公司的資金優勢,推出用料更高檔,但價格更便宜印度料理餐廳,直接打擊你的營業額與獲利,阻撓你的 IPO 之路,最後迫使你屈服。幾年錢 Amazon 買下 Diapers.com 的背後故事,就是一個「以戰逼合」的經典案例。

最後是創辦人自己的心態與能力。雖然 Google、Amazon、Facebook 等最偉大的公司都是由創辦人擔任 CEO,但事實是多數創業者對於當一個 CEO 沒有太大興趣,他們喜歡創造多過於管理,因此當公司的規模到了某個程度,他們寧可為這個小孩找一個好歸宿,解放自己再去創造另一番新事業。

併購與致富

另一方面,併購的價碼或許有高有低,但並不是每個案子創業者都能真的賺大錢。一般來說,當創投投資新創團隊,通常會要求在併購案發生時可以「優先拿回本金」,所謂的「Liquidation Preference」。假設併購的價碼與新創公司先前的總募資金額相差不大,則留下給創業者的數字就會比併購金額少上許多。

此外,當併購案發生時,新東家當然也需要保護自己的投資利益。他們通常會要求核心團隊留任一至三年,也會要求你保證未來的營業額與利潤的成長。為了激勵你達到這些目標,他們會保留一定比例價金,達到後才能領取。

最後是併購使用的籌碼,在多數的情況下,上市公司會用股票與現金的組合作為併購的籌碼,而一個併購案從談妥到真正完成交易則通常要 3 到 12 個月的時間。在這個過程中,上市公司的股價一定會有波動,甚至有可能會因為經濟狀況或產業變動而腰斬、躺平。如果這種事情發生,創業者實際得到的價金會遠少於當初的估計。

所以,因為上述種種的現實考量,在多數情況下把賣公司作為創業目標是相當危險的,也不一定就能達到所謂「一夕致富」的目的。但如果你能真正理解企業併購的背後邏輯,健康的運用這樣的退場機制,則它的確是創業者成功路上一個重要的跳板。

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歡迎在 Facebook 追蹤更多我分享的創業觀點

(Photo via jdhancock, CC License)

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流言終結者 #24 –「付錢買媒體、上架到通路…」

April 9th, 2013

Bookstore

自從工業革命以降,商業世界的運作模式,百多年來沒有多大改變。

廠商先研究、預測消費者的需求,接著設計、研發出商品,然後想辦法生產製造出來,之後他們去電視、報章、廣播、戶外等各大媒體上採買廣告,接著把商品鋪貨到各大批發零售超商通路,最後就等著看到廣告的消費者上門購買。

經過幾十年的調校、適應,這個生產、銷售、媒體三者專業分工的運作模式原本進行得非常順利 — 成功賣出商品、賺到利潤的廠商們會在下一個循環投資更多預算在研發上,生產更多更吸引人的商品,接著他們會花更多錢在有效的媒體上購買更多廣告,並且把商品放到更多強勢的通路裡面。

廠商越來越專精在商品,媒體則負責號召大量的閱聽者,而通路就不斷的增加網點。這樣產銷媒的分工讓大家都更有效率,三者中的成功企業規模都越來越大,所以分工也就越來越深。

然而近 20 年來,這樣的平衡開始出現一些有趣的變化。

網路首先改變了媒體的生態。網路上的內容不但龐大,多為免費,而且更加即時,搭配上頻寬與智慧手機的普及,吸引了消費者越來越多的關注與時間分配 — 根據研究機構創市際的統計,光在 2012 年裡面,台灣人花在網路上的時間就成長了 32%

既然消費者都在網路上,則通路也得跟著上來,也就是所謂的「電子商務」。電子商務從 1995 年左右開始發展,時至今日已是全球年成交值上兆美元的新興通路,即使在電商已相當普及的台灣,每年也仍有近 15-20% 的成長。

一開始,這聽起來沒什麼大不了,廠商還是繼續買媒體,繼續鋪貨到通路,只是對象改成了網路上的媒體與通路。但後來大家漸漸發現,與實體世界裡的媒體與通路相比,網路上的媒體與通路其實有些根本的不同。

實體媒體有不少的法規管制,還有極高的成本門檻。廣播電視開台要向政府申請執照,每三年還得重審一次,而實際經營一個廣播電視頻道的種種費用則更是非常高昂。報章的管制較少,但印刷與派送的費用也讓人望之卻步。相對的,網路媒體雖然也有製作成本,但內容的複製與傳遞成本相較之下幾乎等於零 — 以我的網誌為例,每年服務六百萬讀者的伺服器主機費用僅僅是新台幣 6,000 元而已。

實體通路的營運費用則更是可觀,從裝潢到店租、水電、保險,通通必須按月支出攤提。以統一超商為例,即使已經成長到 5,000 家店的經濟規模,每家店每年下來的平均費用也還要超過 500 萬台幣。相較之下,在網路上開設店面,人員薪資除外,每年的營運成本往往只有幾萬到幾十萬元不等,除非營業規模達到億元以上,也鮮少有需要支出百萬的營運費用。

由於這樣大幅下降的進入門檻,在網路的世界,大家開始發現品牌、媒體與通路,事實上不需要被分開。台灣兩個最大的網路百貨公司 — Yahoo 與 PCHome,事實上就是同時跨足媒體與通路的最好代表。Lativ、東京著衣等知名網路原生服飾品牌,也都擁有非常受歡迎的自家零售網站。

而自從 2000 年代中社群媒體興起之後,經營自有網路媒體又變得更加容易,只要你願意,每個人都可以透過自家的網誌、Facebook 粉絲團、YouTube 頻道,時時刻刻與消費者溝通。

這帶來非常根本的改變,那就是傳統專業分工的鴻溝突然間不見了,生產產品的廠商不再被通路、媒體擋在背後,第一次可以出來,站到前線去面對消費者,了解並且影響他們的購買行為。當然這是品牌們以往不習慣做的事情,但能夠擁抱並且善加利用這些改變的人,將因此建立起強大的新勢力 — 上述的 Lativ 就是最好的例子。

更重要的,品牌再也不需要等到產品量產之後,再拿著預算、上架費去與媒體和通路談合作。相反的,他們可以在產品還在設計時,就透過類似 Kickstarter 的網站進行預購,提早確認市場的喜好,同時募集生產所需的資金。此外,他們還可以建設自己的粉絲社群,自己的電子商務網站,自己的會員資料庫,因此一旦產品生產出來,馬上就有既有的媒體可以宣傳,既有的銷售通路可以擺放。

這就是網路帶來的改變,一個媒體與通路下放,產銷不必再分離的商業環境。在這裡,做好產品只是基本,能夠擁有自家通路,並且整合自有媒體的人,才會是這個新世界裡,長期成功的真正王者。
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網誌之外,我每天會在 Google+ 上分享許多新發現,歡迎收聽

(本文編輯後刊登在 2013 年 4 月號《30 雜誌》; Photo via bcnbits, CC License)

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賀「TIEA 台灣網路暨電子商務產業發展協會」成立

October 25th, 2012

除了給人民積極進取的空間之外,我們必須要推動一個公部門的革命,讓政府再次成為一個「機會的引擎」,而不是淪為它的阻礙。–Bill Clinton, A New Covenant for Economic Change, 1991

昨天下午是一個令人興奮又感動的下午,我參加了 TIEA 台灣網路暨電子商務產業發展協會的第一次會員大會。類似的場景 12 年前也曾發生過,那時的網路產業似乎即刻就要顛覆這個世界。當然這個「即刻」事後證明是「十年」的意思,但時至今日,不可諱言,網路已然改變了這個世界。

「昨天晚上在 PCHome 下訂單,今天早上在公司就收到貨,比出門去買還快。」這個經驗我想很多人都有過。

十多年前,我們成立的公協會最終沒有達到預期的效果,畢竟當時參與的網路公司都還太小。但這樣產業協會不彰的結構,十幾年下來卻產生了非常負面的效果,那就是雖然網路已經大幅改變了人們的生活,雇用了大量的員工,也產生了非常大的經濟價值與稅收,但我們的政府與相關單位卻對這個產業幾近無知,並且從未正視這個產業的發展。

無論是 Android Market 事件Now.in 事件、七天鑑賞期、個資法、電子發票、線上金流、第三方支付或是技術鑑價等等政策與執行的手法,你只看到政府對於網路產業的要求與嚴苛,卻從未感受到他們對於創新者的試圖理解、加強溝通與在政策上努力尋求平衡。對官員們來說,我們就好像是學校裡那群調皮的小孩一樣,如果不嚴格管束,一定搞出壞事來。

問題是,時至今日,這群小孩們都已經長大了,其中許多更成為堂堂正正,年營收數十、數百億的企業公民。這些公司創造了上萬的優質工作機會,每年貢獻大量的所得稅收,為我們創造新興的出口產值。尤其在這個青黃不接,PC 工業開始衰退的歷史轉折點,我們更需要新產業來帶動經濟結構的世代交替,創造下一個 30 年的成長動能。

台灣的網路與電子商務就是其中一個我們可以託付的次世代產業。雖然在這個行業,我們發展進度不及美國、日本與韓國,甚至逐漸落後於中國大陸,但不是沒有急起直追的機會。我們擁有高度發展的電子商務活動,其佔總體消費零售的穿透率居於世界領先,我們的網路遊戲公司上市的數量更是全球少見。所以此時此刻,我們需要公部門開始正視這個產業的發展,協助我們移除路障、加速成長,才能有機會在 PC 產業全面進入夕陽期之前,建立起一個具規模的網路與電子商務產業來取而代之。

政府應該是成長的引擎,不應該是產業的路障。很高興看到所有網路人團結起來,聯合成立了 TIEA 這個組織。希望透過不斷的溝通,我們最終能推動一個公部門的革命,讓他們成為網路產業最棒的支持者。希望十年後的今天,當我再寫一篇網誌時,網路產業已經成為台灣人共同的驕傲。

TIEA, let’s go!

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第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請,歡迎一起來參與這場 30 年一次的產業大革命。

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