2011的文章

常常到處看到的「貨櫃」，直覺會以為它已經是很老的發明了。但其實不然，貨櫃第一次上船，也才是 1958 年的事情。但從此之後，這個「小東西」卻徹底了改變了這個世界。

在貨櫃之前，東西被放在他們自己的箱子裡面搬運。這有很多缺點，第一，不規模化 — 上船、下船都得搬幾百、幾千個箱子。第二，人員成本高 — 因為箱子規格多變化，沒辦法用機具搬運。第三，容易有損失 — 以前水手、搬運工人很習慣的從運送的貨物裡面「抽稅」。

所以北美路地運輸大亨 Keith Tantlinger 和 Malcolm McLean 在 1950 年代決定要改善這件事情，因為他們客人的貨物漸漸不只是要送到美洲，而是需要運到全世界，並且運費必須越低越好。所以他們把一些運輸業已經在用的不銹鋼箱子，加上了鎖和堆疊用的固定裝置，結果，造成了一個巨大的革命。

不僅貨物運行全球的成本大幅降低了幾十倍至幾百倍，並且真的讓全世界變得沒有距離 — 海運的成本基本上跟港口與港口間遠近已經沒什麼關係。這，間接的讓全世界的人都可以享受全世界的貨物，促進了大多數人們的生活品質。有人甚至主張貨櫃帶來的革命，比拿掉關稅的「自由貿易」來得大好幾倍。

Tantlinger 和 McLean 當初只是想解決他們自己的問題，和提供客戶更好的服務罷了。但從那邊，他們徹底的改變了全世界人的生活。你永遠不知道你做的一件小事、解決的一個小問題，背後會有多大的蝴蝶效應。但你唯一可以做的，就是現在開始嘗試。

Hack it, and you will know.

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(image via oneeighteen, cc license)

回台灣之後，我經常受邀參加各種官方、半官方的座談會、研討會，除了最新流行的「我們如何成為亞太 Apps 研發中心？」之外，常常討論的另一個問題就是「我們如何培養出下一個 Facebook？」。

他們的邏輯通常很簡單：其實我們有很多創業者在做下一個 Facebook，只可惜欠缺好的「行銷」– 這些人通常搞不懂行銷跟推銷的差異，所以我們只要辦很多活動，然後帶他們去美國參加 DEMO Show，這樣就有機會可以養出下一個 Facebook。

美國 DEMO Show 的問題

殊不知，Facebook 從來沒參加過 DEMO Show。事實上，99% 矽谷成功的創業公司，都沒有參加過 DEMO Show。沒參加過活動，那他們是如何成功的？靠做出使用者想要的好產品，再加上網路上效率最高的病毒、CPA 兩種行銷管道。

「巷子內」的網路創業就是這麼一回事，台灣的 Lativ 在 5 年內突破 10 億營收、神來也在 2 年內突破數億營業額，靠的都是同一套。但可惜這些想要「引導」網路業的人，往往卻是不懂網路業的外行人，所以才會以為到處參加比賽、上電視新聞、買奇摩首頁廣告、導流量或是辦大型活動是有用的。那些，從網路創業者的角度看，都是「轉換率」極低，投資報酬率往往為負的行銷通路。

下一個 Facebook

不過更重要的問題是，「台灣到底有沒有資格養出下一個 Facebook？」答案當然是沒有，小島天生就沒資格做「平台」，因為你的人口基數小，沒能力影響其他國家的文化。再說大多台灣人的視野也不夠國際，沒能力了解其他社會的喜好。

那，這表示我們的網路產業沒有希望了嗎？當然不是，其實要擁有一個好的網路產業，你根本不需要做出下一個平台。事實上，這個道理在大多的產業都行得通。台灣以前並沒有擁有全世界的 3C 通路，但卻能做出賣到全世界的電腦、周邊。蘋果也沒有擁有全世界的電信公司，但它的 iPhone 還是賣到全世界。所以發展殺手應用 (Killer Apps) 對台灣而言是對的策略，因為它符合我們需要的以小博大的特性。

殺手應用型產業

但發展殺手應用型產業比起發展平台，不是對經濟的貢獻度低很多？答案恰恰相反。最新的數據顯示，Facebook 應用經濟圈，2011 年總共將為美國創造約 235,000 個工作，以及 157 億美金的產值。相對的，Facebook 平台本身創造的工作量約為 4,000 個，2011 年的營收約為 35 億美金。也就是說，無論是創造工作或是創造產值的能力，應用經濟圈都將比平台來得大上許多 — 這點很合理，因為這些 Web 3.0 平台往往抽 30% 的稅，所以應用產生的產值當然比平台高很多。

而 Facebook 應用經濟圈，並沒有任何國家限定。所以如果根據使用者比率和消費水準保守估計，台灣光是發展 Facebook 應用經濟圈的年產值潛力，就高達 8.32 億美金，相當於 241 億台幣。因此將創造的工作數量，也超過 10,000 個。而這些數字，其實很多已經實現。更重要的是，這還是不計算出口潛力的情況。

所以發展「平台」，夢雖然很美，但其實殺手應用才是真正的產值、就業機會所在，也才是小國應該要專注的產業型態。因此，我雖然不贊同許多官方推動「App 經濟」的外行手法，但相較於「發展下一個 Facebook」的春秋大夢，衝刺「殺手應用生態圈」的確是比較務實，也比較令人期待的新方向。

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(image via prospere, cc license)

這是北美線上電影龍頭 Netflix 近一年來的股價圖。你可以看到，七月初以來，在 Nasdaq 掛牌交易的 NFLX 已經接近腰斬 — 從每股 300 元跌到 155，過去 12 個月來的股價成長，可以說是在三個月之內全部吐回去。尤其最近幾天跌得最兇，直接從 200 跳樓到 155。 發生了什麼事？難道是獲利警訊？CEO 得了癌症？還是公司出現了嚴重的問題？你問。

不，都不是。一切只是 Netflix 在幾天前 (9/15)，發表了一個成長修正，宣布今年年底的訂戶人數目標，將改為 2,400 萬，而非原來的 2,500 萬。尤其是其中「郵寄 DVD 限定」的用戶目標，將會從原來的 300 萬大幅刪減為 220 萬。就這樣一個消息，就足以讓華爾街抓狂，兩天之內就把 NFLX 大砍 25%。

請問，Netflix 的商業模式，真的在短短三個月內就「變爛」了一半嗎？不，他們還是全美線上電影的龍頭，而且就像 Fred Wilson 說的一樣，他們在短短兩年內讓大多「郵寄 DVD」的租戶都改用「線上串流」，是一項非常了不起的 pivot (沒錯，即使股票上市公司，還是需要 pivot)。

那為什麼這家公司的價值在一夕之間腰斬呢？因為投資人不懂商業模式。沒錯，你沒看錯，華爾街金融分析師，聽起來很厲害，但事實上大多根本沒有在產業上過班 (相信我，這些都是我的 MBA 同學)，更別說有創過業、參與過公司的創造過程。所以他們怎麼看得懂 pivot，怎麼能夠理解商業模式的演進？

他們不是很會分析財務報表？你問。

是，很可惜財務報表代表的是過去，不是未來。代表的是前一代商業模式的經營績效，而不是新一代商業模式的各種可能。所以當 Netflix 決定要放棄「郵寄 DVD」，全力 pivot 到新的「串流」商業模式，華爾街投資人發現他們面對的是無法用過去的績效來「外推」的未來，一個無法預測的風險，他們別無選擇，只能逃跑，所以 NFLX 的股票兩天內跌了 25%。

問題是 Reed Hastings (Netflix 創辦人 & CEO) 和投資人想的是不一樣的事情，他知道他必須要把公司帶到下一個世代，因為停留在 DVD 就是等死。這，就是創業者和投資人的不同，甚至是創業者和專業經理人的不同。所以三個月來，NFLX 的股票被腰斬了，但是 Netflix 團隊眼睛也不會眨一下，因為他們看到的是未來。

你會發現很多創業團隊、經營者花很多時間在聽「資本市場」的意見，特別在意自己的股票被人家出價多少錢在投資、在買賣。但其實那些都是沒有意義的，因為明天的股價，決定在你今天做了什麼事情。而一個新的商業模式、一家新公司的價值，也往往不是資本市場馬上能夠理解的。

所以到最後，你必須要專注在客戶、產品，專注在創造價值上。因為只有不斷的執行，3 年、7 年、14 年後，他們終究會了解你的價值，問題是那價值，早在你的一次次 pivot 中，就已經被決定了。也就是說資本市場根本只是雜訊，你要做的事情，是專注在你的商業模式上，如此而已。

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