2011的文章

最近常常有人找我聊「創新」，題目不外乎是「最近有什麼最創新的 idea？」或是「我們要怎麼樣有系統的推動創新？」不然就是「我們來研究一下創新過程有什麼共通性」。

每每聽到這樣的說法我都不知道是該哭還是該笑，原因是我根本不知道該從何說起。其實，「創新」跟「商業計劃書」一樣，根本就是本世紀關於創業兩個最大的騙局。

創新是結果，不是手段

如果你有機會跟一些成功的創業家聊聊他們的創業故事，你會發現，沒有一個人會跟你說：「我們一心一意要創新，所以做出了這樣成功的產品。」相反的，大部分的故事聽起來像這樣：「我們本來在做一個公益集資平台，後來發現大家很喜歡在網路上集體做事情，所以我們就試著讓這些人也一起買東西，結果非常成功，於是才有了今天的這個網站。」(猜猜這是誰的創業故事？本文的最後有答案。)

你聽出來中間的不同的嗎？沒錯，成功的創業家根本不會去想他們在做的事情「創不創新」、要如何「創新」。他們想的，是如何更有效率的幫消費者解決問題，如何做出更受消費者喜愛的產品、更多人願意買單的產品，如何調整出更穩固的商業模式。至於過程中用的是新方法，還是舊方法，還是從別的公司、別的產業偷來的 idea，對他們而言一點都不重要。只要能幫助他們做出更成功、更貼近市場的產品，管他手法是創新還是山寨，黑貓還是白貓。

說穿了就是馬後炮

在這個過程中，他們會不斷的嘗試，不斷的接受外界的碰撞，不斷的 Pivot，不斷的找尋更好的方程式。而且這過程沒有結束的一天，成功如台積電，每天還是必須要研究更新、更有效率的製程，甚至吃自己的午餐，免得有一天被聯電迎頭趕上。成功如鴻海，還是必須要試著整合上下游，創造更強的競爭力。

而在創業家這樣不斷 Pivot，不斷求進步的過程中，大多時候用的是一些已知的手法，例如：Facebook 推出 iPhone 應用，結果大受市場歡迎。從外人的眼光看去，便會覺得這是自然而然，合理的發展。偶爾，他們會試出一些新的東西，例如：Facebook 的首頁動態新聞 (News Feed)。這時候，你就看到外人開始讚嘆：「哇！食神好棒！好創新！」

問題是，無論是嘗試 iPhone 應用，還是嘗試 News Feed，對於 Facebook 而言，都是求進步的過程。大多的時候，丟出去給使用者前，他們自己也不知道哪個會受歡迎，哪個說不定根本沒有人要用。至於這樣的東西「創不創新」，相信我，根本不在他們考慮的範圍中。

所以，各位創業的朋友，別再聊什麼鬼創新了，專心的想想怎麼的幫消費者解決一個很痛的問題吧！等到你成功了，相信我，大家自然就會說你好創新。

(謎底揭曉：這就是最近的當紅炸子雞 — Groupon 出現的經過。)

(Pic via smoy@flickr under CC license)

我在史騰商學院 (NYU Stern) 的兩年，有幸拜在許多大師門下。其中，教我「賽局理論」(Game Theory) 的，就是鼎鼎大名的 1996 年「競合關係」(Co-opetition) 一書作者，公認為當今賽局權威的亞當‧布蘭登柏格 (Adam M. Brandenburger) 先生。

求學過程中，我想大家都碰過很多很會做研究，發表很多論文，可惜很不會教書，沒辦法把一身武功全部傳授給學生的教授。但布先生剛好是特例，他不但學術地位首屈一指，還被我們那一屆的 MBA 學生選為年度最佳教授，從這點你就可以看出他為什麼是大師中的大師。

所以，四個月沉浸在布先生的賽局裡面，不但所有的理論框架都交給了我們，實際用來思考策略、競爭、甚至是創新的過程，更我們每一次作業的重點。他堅持我們必須用真實生活的案例，來驗證賽局模型的可用性。而在所有的賽局主題中，我最記得的就是其中一個，叫作「吃自己的午餐，在別人把它吃掉之前」。(Eat your own lunch, before someone else eats it.)

吃什麼午餐

什麼意思呢？就是在一個高度競爭的市場，領先的公司們必須不斷的推出新世代的產品，雖然因此會傷到既有成功產品的市場。這點，其實和傳統經濟學的「獨佔市場理論」是有衝突的。但讀過高中的人都知道，你必須要勇敢的把自己的午餐吃掉，否則很快的，就會有別人幫你這麼做。

蘋果在 iPod 大成功之後，並沒有停下來，每年繼續積極推出新 iPod、iPhone、iPad，背後的邏輯就是這個「午餐」策略。相反的，微軟在 XP、IE6、WinMo 6.5 成功霸佔市場後，放慢了創新的腳步，現在，這些午餐都岌岌可危。而在電玩的世界，成功的 Wii 慢了下來，於是讓 Xbox 有機會以 Kinect 豪取體感遊戲的市場。

GQ/Vogue 的午餐

來到雜誌產業，如果你放眼望去，GQ/Vogue 其實算是擁有非常獨特的領先地位的。理論上他們並不需要太擔心，因為即使整個雜誌業都被網路狂潮沖垮了，GQ/Vogue 大概也是最後被影響的那兩個。所以，當兩個月前我聽到他們積極在尋找 iPad 解決方案時，我馬上想到了布先生的話。哇！這家出版社不一樣，他們真的懂午餐。

結果，昨天的上市記者會，果然印證了我的推測。GQ/Vogue 不但要吃自己的午餐，而且下定決心要把它整碗吃掉。別的雜誌出 iPad 版，不甘不願，上架比實體雜誌慢好幾個禮拜 (甚至是好幾個月)。更重要的是，少了印刷、通路成本，卻還是捨不得砍價錢，很怕賣便宜了傷到紙本的市場。

但 GQ/Vogue 不是，他們宣誓 iPad 版每月一號準時上架，比紙本還快。多了精彩的影音內容，一份還只賣 NT$ 120，等於是紙本的六折。我問你，今天你如果有 iPad，還會去買紙本嗎？當然不會，這就叫做吃自己的午餐。如果你是別的時尚雜誌，想要用 iPad 來打擊 GQ/Vogue 的領導地位？抱歉，很難，因為人家已經做到這種程度了。

癮科技的主編 Atticus 說得好：「GQ VOGUE 推出iPad雜誌，在技術上落後美國一年，但在打造影響力上，領先所有台灣網路媒體十年。」

各位雜誌業的朋友，這樣你聽懂了嗎？

我發現好久沒有新的「答客問」了，昨天晚上剛好收到一封很適合的 email，今天就把問題和答案在這邊和大家分享：

Jamie 你好：

我是你粉絲專頁的粉絲，想請教你對以下問題的看法。

有一家我常去的髮廊，老闆有經營一個私人網誌，但關於髮廊的官方資訊並不醒目，客人不容易找到相關資訊，於是我建議他可以成立一個粉絲專頁，放一些官方訊息與最新消息，增加網路曝光量與多個管道行銷，老闆他給了我兩個觀點，讓我從不同角度看待網路行銷與社群經營的利與弊，想請問一下 Jamie 對以下兩個觀點的看法：

1.老闆說他不喜歡網路來的客人，因為會透過網路搜尋的客人，他也很容易可以找到下一個髮廊，因此他認為網路客戶的忠誠度不高，以目前網路時代，網路行銷是擋不住的潮流，對此企業如何維持網路客戶的忠誠度?另外，跟維持非透過網路來的客戶(過去傳統的客戶)其忠誠度有甚麼相同及相異點?

2.老闆說網路來的客戶都有過高的期待，常常因為一些小缺失就上網抱怨，造成網上負面的觀感以及損害髮廊形象，對於在網路上的客戶，他們抱著過高的期待，企業該如何因應?再者，你如何看待「服務愈讓客戶滿意，客戶的期待就愈高，這種普遍存在的“黑洞理論＂現象」?

最後，感謝 Jamie 撥冗看完這封信，並期待你的看法，謝謝。

C.C.

這是兩個非常有趣的問題，還讓我思考了一下。後來我給 C.C. 的回答，是這樣的：

C.C. 你好，

1. 透過 SEO / 搜尋引擎來的客人，的確就像路過的散客，來得容易，去得也容易。但粉絲頁則完全相反，上面的客人比較像忠實聽眾，要每天努力經營，和他們互動，但久了就會變成長期的主顧客。對很多人而言，要認同一個店家、品牌到願意按下讚的程度，其實是有一定門檻的。所以光是這樣的進入障礙，就已經篩選到很多沒有興趣長期關注這個品牌的散客了。

我認為你的建議很對，只是老闆對於「網路」的認知稍嫌片面，還停留在 Web 2.0 時代。相對的，懂得善用「社群媒體」等 Web 3.0 式行銷管道的店家，就會在這新的世界，取得無比的競爭優勢。

2. 這是「期望管理」的藝術，其實在還沒有網路的時代就已經存在 — 多少次我們看了美美的型錄、雜誌上漂亮的照片，結果收到商品或是到了店裡後，才發現大失所望。所以，與其用 Photoshop 過的精美影像把客人騙來，然後再讓他們失望，還不如用真實一點的東西，把最後的驚喜保留給來的人。另一方面，一個好的店家、商品、品牌，絕對是有多個面向的，其實你不用全部都宣傳，反而把其中的一些 — 後院、廁所、角落、沙發區，留給客人自己去體會箇中奧妙，換來他們會心的一笑，就會成為品牌體驗、印象上的大加分。

其實，不管是經營小生意，還是創大事業，許多行銷學中的基本概念，是放諸四海皆準的。以上，希望能對 C.C. 和大家都有幫助。

(Pic via karola@flickr under CC license)